ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท กลยุทธ์ หัวข้อ I-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (STG.2) กำหนดไว้ว่า “องค์กรถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และติดตามความก้าวหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าประสงค์”
จากประสบการณ์การตรวจเยี่ยมโรงพยาบาลในช่วงที่ผ่านมา พบว่าปัจจุบัน ทุกโรงพยาบาลมีการจัดทำแผนกลยุทธ์เรียบร้อยแล้ว และแผนส่วนใหญ่ก็มีคุณภาพในระดับหนึ่ง แต่ความท้าทายสำคัญที่มักพบเสมอ คือ แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมีเป้าหมายเพื่อนำส่งหน่วยที่เหนือขึ้นไป มากกว่าใช้เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาในโรงพยาบาลอย่างจริงจัง
องค์ประกอบที่จะทำให้การขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดประสิทธิผล ได้แก่
- เข้าใจองค์กรและพัฒนาระบบงานพื้นฐาน โดยการทำความเข้าใจค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่ดำรงอยู่ ตลอดจนความต้องการของผู้มารับบริการ หลังจากนั้น ก็จัดเตรียมทรัพยากรและกระบวนการทำงานปกติให้สามารถตอบสนองความต้องการของทุกภาคส่วนได้มากที่สุด ทั้งในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดกำลังคน การจัดระบบบริการ และการจัดการความเสี่ยง
- เหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์ ซึ่ง Kotter ได้แบ่งการเหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็น 8 ขั้นตอน คือ 1) สร้างความรู้สึกร่วมว่าองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง 2) สร้างแนวร่วมจากหลากหลายหน่วย 3) กำหนดวิสัยทัศน์ 4) สื่อสารวิสัยทัศน์ 5) เสริมพลังและสร้างศักยภาพของเจ้าหน้าที่ในการปฏิบัติเพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ 6) กำหนดเป้าหมายระยะสั้น 7) เรียนรู้จากการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น เพื่อหมุนวงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง 8) นำประสบการณ์ที่ได้มากำหนดเป็นแผนการขับเคลื่อนทั้งองค์กร
- สื่อสารกลยุทธ์กับบุคลากรภายในองค์กรและกับภาคส่วนสำคัญ (key stakeholders) โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และควรผลิตสื่อที่ช่วยอธิบายกลยุทธ์ภายในหนึ่งหน้ากระดาษ ว่าองค์กรอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ทำโดยกลยุทธ์อะไร และมีแผนปฏิบัติการสำคัญอะไรบ้าง
- กำกับติดตามการเปลี่ยนแปลง โดยการกำหนดตัวชี้วัดทั้งตัวชี้วัดนำ (lead indicator) และตัวชี้วัดตาม (lag indicator) ที่เหมาะสมและมีจำนวนไม่มากเกินไป มีการติดตามตัวชี้วัดอย่างสม่ำเสมอ และเฝ้าระวังความเสี่ยงเชิงยุทธศาสตร์ที่อาจเกิดขึ้น เพื่อปรับแผนให้เหมาะสมกับสถานการณ์อยู่เสมอ
Photo by JESHOOTS.COM on Unsplash
