มีเป้าหมายร่วมแล้ว
“ทำด้วยใจ ทำให้ดี ทำด้วยกัน”
- A-HA เปรียบดั่งต้นไม้อันแข็งแรงสมบูรณ์ ประกอบด้วย
- รากที่แผ่ขยายกว้างสำหรับหาน้ำและปุ๋ย คือมี Extended Evaluation Guide ที่ใช้เป็นแนวทางในการปฏิบัติและประเมินตนเองเพื่อหาโอกาสพัฒนา
- Empowerment Evaluation คือมีลำต้นที่แข็งแรง ดุจดังทีมบริหารและผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับการเสริมพลังให้มีความสามารถในการประเมินตนเองและกำหนดประเด็นการพัฒนาด้วยตนเอง
- มีดอกผลอันอุดมสมบูรณ์ ดุจดังระบบคุณภาพที่มี maturity สูง และมีผลการดำเนินการที่ดีทุกด้าน นั่นคือมี Higher maturity , Higher score ,EI3O
- ลักษณะสำคัญของโรงพยาบาลที่ได้รับการรับรอง AHA
- การพัฒนาคุณภาพและความปลอดภัยถูกชี้นำโดยผู้บริหารระดับสูง มีการใช้ core values ในการชี้นำการปฏิบัติในองค์กร
- มีการออกแบบกระบวนงานที่ดี และสามารถปฏิบัติได้จริง
- มี CQI หรือ innovation ในกระบวนงานสำคัญ
- งานบริการโดยทั่วไปมีแนวโน้มผลลัพธ์ที่ดีขึ้น และงานบริการที่สำคัญตามยุทธศาสตร์มีผลลัพธ์ที่โดดเด่นกว่า
ค่าเฉลี่ย เมื่อเทียบกับโรงพยาบาลในระดับเดียวกัน
- องค์ประกอบสำคัญของสถานพยาบาลที่ได้รับการรับรอง AHA
- Performance driven improvement: การมีระบบและใช้ข้อมูลในการวิเคราะห์ สังเคราะห์เพื่อการพัฒนาคุณภาพ โดยต้องพัฒนา performance สำคัญให้มีแนวโน้มที่ดีขึ้น และพัฒนา performance โรคสำคัญให้อยู่ในระดับ Top Quantile
- Systematic process design & implementation: มีการดำเนินงานอย่างเป็นระบบ คือ ขั้นตอนชัดเจน ทำซ้ำได้ วัดผลได้ และคาดการณ์ผลลัพธ์ได้ โดยครอบคลุมมาตรฐานสำคัญจำเป็นต่อความปลอดภัย
9 ประเด็น และครอบคุลม 2P ,3P Safety ที่เหมาะสมกับบริบทของโรงพยาบาล ทั้งนี้ทีมนำมีบทบาทในการกำหนดนโยบาย จัดตั้งทีมรับผิดชอบ สนับสนุนทรัพยากรในการดำเนินการและติดตามกำกับ ส่วนทีมนำระบบสำคัญ มีบทบาทในการออกแบบระบบ ซึ่งต้องมาจากการวิเคราะห์ข้อมูลของโรงพยาบาลและกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนโดยผู้เชี่ยวชาญในเรื่องนั้นๆ มีการวัด compliance เพื่อดูว่าระบบที่ออกแบบไว้ดีหรือไม่
ตลอดจนติดตามอุบัติการณ์ หากพบอุบัติการณ์ที่มีความรุนแรงระดับ E up ต้องนำมาวิเคราะห์ RCA และจัดทำแผนปรับปรุง/พัฒนาระบบต่อไป - Quality improvement, Learning, Innovation: มีการค้นหาโอกาสพัฒนาและดำเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ปลูกฝังการเรียนรู้เข้าไปในการทำงาน และมีนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ ระบบ กระบวนการ สิ่งประดิษฐ์ เป็นต้น
- Core values driven organization: มีการขับเคลื่อนด้วยค่านิยมของ รพ. ร่วมกับค่านิยม 17 ตัวของ สรพ. ตลอดจนพฤติกรรมของบุคลากร และวัฒนธรรมองค์กร ทั้งนี้ AHA จะให้ความสำคัญมากกับ Visionary Leadership โดยผู้นำต้องเห็นโอกาสพัฒนาจากบริบท เห็นโอกาสจากปัญหา และมี passion ในการนำค่านิยมชี้นำการตัดสินใจ ส่วนค่านิยมตัวอื่นๆ ที่สำคัญ ได้แก่
- Systems Perspective มองภาพรวมขององค์กร มีการ Alignment เป้าหมาย แผนงาน กระบวนการ ตัวชี้วัดให้สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน และต้องมี Integration เชื่อมโยงแนวคิด องค์ประกอบและระบบต่างๆ เข้าด้วยกัน
- Focus on Results มีการใช้ตัวชี้วัดเชิงกระบวนการและเชิงผลลัพธ์ร่วมกันเพื่อติดตามผลการดำเนินการ และปรับปรุงผลลัพธ์
- Management by fact มีการวัด วิเคราะห์ การจัดการความรู้ เพื่อนำไปสู่การปรับปรุงระบบ
- เรียนรู้จากประสบการณ์จริงว่าเราจะเริ่มต้นและต่อยอดอย่างไรให้ยั่งยืน เห็นผล?
การขับเคลื่อนระดับ Organization
- เริ่มจากวิสัยทัศน์และแผนยุทธศาสตร์ของโรงพยาบาล มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน โดยใช้ OKRs ในการตั้งค่าเป้าหมาย และใช้วัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมของ AHA เป็นตัวขับเคลื่อนความสำเร็จ
- มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารงานคุณภาพให้เหมาะสม
- Core Values มีการกำหนดค่านิยมเพื่อขับเคลื่อนองค์กร และง่ายต่อการสื่อสาร คือ Think “TRANSFORMS” ประกอบด้วย
- TRAN = Transform
- S = Spirit of THAMMASAT สอดคล้องกับ HA Core Value ในประเด็น Customer Focus ตัวอย่างเช่น โครงการ discharge ผู้ป่วยก่อนเที่ยง การลดระยะเวลารอคอยที่ OPD
- FOR = Focus on Results มีการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ด้วยการใช้ OKRs ตั้งค่าเป้าหมายที่ท้าทาย และใช้ OKRs เป็นเครื่องมือแสดงให้เห็นความเชื่อมโยงไปถึงทุกหน่วยงาน มีการสื่อสารไปถึงระดับงานและบุคคล
- M = Management by fact
- S = System Perspective ตัวอย่างเช่น การพัฒนาระบบ Logistic ของโรงพยาบาล
- การกำหนดนโยบายด้านความปลอดภัยที่ชัดเจน โดยกำหนดมาตรการปฏิบัติเกี่ยวกับ 2P Safety/มาตรฐานสำคัญจำเป็นต่อความปลอดภัย 9 ข้อ และเรื่องที่เป็นจุดเน้นสำคัญ
- การวางรากฐานการพัฒนาคุณภาพด้วยการส่งมอบคุณค่าแก่ผู้รับบริการ
- กำหนดวิธีการวัดเพื่อสะท้อนเป้าหมายที่ชัดเจน โดยเป็นตัวชี้วัดที่สื่อสารง่าย และเห็น alignment ทั้งหมด
- ขับเคลื่อนการพัฒนาด้วย Best Practice โดยใช้ TQM เป็นเครื่องมือ พบว่าสถิติการส่งผลงานเพื่อขอรางวัล TQM (Best-practices & Progressive Learners) ระหว่างปี 2563-2565 มีจำนวนเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จาก 1 ผลงานในปี 2563 เป็น 39 ผลงานในปี 2565
การขับเคลื่อนระดับ Unit มีการขับเคลื่อนด้วย Concept หน่วยงานเราพร้อม เก่ง ปลอดภัย
- หน่วยงานเราพร้อม: ระบบพื้นฐานสำคัญต้องไม่หลุด และพร้อมขับเคลื่อนตามเป้าหมายและยุทธศาสตร์โรงพยาบาล
- หน่วยงานเราเก่ง: ค้นหาผลงาน/ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศ
- หน่วยงานเราปลอดภัย: ป้องกันความเสี่ยง/ลดอุบัติการณ์
การขับเคลื่อนระดับ Patient
- มีการกำหนดกลุ่มโรคสำคัญ และชวนแพทย์หรือทีมบุคลากรมาร่วมกันทำให้การดูแลผู้ป่วยดีขึ้น ด้วยการ Start up การพัฒนาศูนย์ความเป็นเลิศด้านต่างๆ โดยองค์กรให้การสนับสนุนทรัพยากรในการดำเนินงาน
- การใช้เครื่องมือ PDSC เพื่อสร้างรากฐานการดูแลผู้ป่วยก้าวสู่ Advance HA โรงพยาบาลสงขลานครินทร์ มีการเชื่อมโยงระหว่างคณะแพทยศาสตร์และโรงพยาบาล โดยใช้ศูนย์คุณภาพเป็นตัวเชื่อมเพื่อให้เกิดการดำเนินงานบรรลุผลสำเร็จ สรุปประเด็นสำคัญในการดำเนินการดังนี้
- มีการเชื่อมโยงจากวิสัยทัศน์ของคณะแพทยศาสตร์ “คณะแพทยศาสตร์เพื่อเพื่อนมนุษย์” แปลงเป็นวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาลสงขลานครินทร์ “โรงพยาบาลเพื่อเพื่อนมนุษย์” และใช้ OKRs เป็นตัวขับเคลื่อน
- กำหนดจุดเน้นการพัฒนา ได้แก่ 1) เพิ่มขีดความสามารถในการรักษาโรคยาก/ใช้เทคโนโลยีระดับสูง การสนับสนุนนวัตกรรมทางการแพทย์ 2) 3P Safety และ 3) Safety Culture
- กำหนดวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ การมุ่งเน้นคุณภาพ ผู้นำการเปลี่ยนแปลง
- กำหนด Core Competency ได้แก่ 1) การจัดการเรียนการสอนแบบเน้นผู้เรียนมีส่วนร่วมเป็น Active Learning 2) ระบบส่งเสริมให้เกิดงานวิจัยและนวัตกรรม 3) ความเป็นเลิศในการรักษาพยาบาลขั้นเหนือกว่าตติยภูมิ และ 4) บูรณาการเทคโนโลยีดิจิทัลในระบบงานสำคัญ
- ใช้กรอบการบริหารงานคุณภาพด้วย 3C-DALI และมี Training Risk เพื่อการดูแลผู้ป่วยด้วยความปลอดภัย โดยใช้ทักษะ ความรู้ความชำนาญในการออกแบบการดูแลผู้ป่วย
- กำหนดแผนการพัฒนาสู่ AHA ประกอบด้วย การพัฒนาคน พัฒนาระบบงาน กิจกรรม CQI พัฒนาภาควิชาเพื่อบูรณาการ 3 พันธกิจ กำหนดบทบาทของทีมบริหารในการชี้นำและการมีส่วนร่วมในเชิงรุก (ร่วมกำกับ ติดตาม สนับสนุน) โดยมี Focus on Action มุ่งเน้นที่การนำไปปฏิบัติจริง
- กำหนด Roadmap แนวทางปฏิบัติของทีมนำ ระบบงานสำคัญ และ CLT
- Management by Fact โดยกำหนดทีมรับผิดชอบในการวิเคราะห์ข้อมูล และส่งต่อให้ทีมที่เกี่ยวข้อง เพื่อลดภาระของคนทำงานในการเก็บข้อมูลและได้ข้อมูลที่น่าเชื่อถือ
- พัฒนาการดูแลผู้ป่วยด้วยการรับรอง PDSC
- กำหนด Action Plan for Sustainability โดยพัฒนาการรับรอง PDSC ไปสู่เครือข่าย HNA และพัฒนา SHA เพื่อให้คนทำงานอย่างมีความสุข ทำให้เกิดการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
- ถอดบทเรียนปัจจัยแห่งความสำเร็จ (Key success factors)
- ผู้นำสูงสุดมี Vision และเป็นผู้นำที่ทุกคนในองค์กรรัก
- การนำในทุกระดับ ที่ยึด “เป้าหมาย” เดียวกัน
- การเรียนรู้ในทุกระดับ เข้าใจมาตรฐาน และเข้าใจแนวคิด AHA
- การสื่อสารที่หลากหลาย เพื่อให้บุคลากรรู้บทบาทของตนเองในการทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
- ใช้ Gap analysis เพื่อรู้จุดอ่อนจุดแข็ง และใช้จุดแข็งพัฒนาไปข้างหน้า
- บุคลากรต้องมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และมีความภาคภูมิใจในองค์กร
- การกำกับติดตามโดยผู้นำ ทั้งผู้นำระดับโรงพยาบาล และผู้นำทีมคุณภาพ
- บรรยากาศการพัฒนาที่เป็นกัลยาณมิตร
บทสรุป คุณค่าของ Growth Mindset ในการพัฒนาคุณภาพเพื่อให้เกิดความต่อเนื่องและยั่งยืน นำไปสู่ High Living Organization, High Learning Organization , High performance Organization และ High Reliability Organization
ผู้ถอดบทเรียน นางธนิตา พินิชกชกร
พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ โรงพยาบาลสมเด็จพระเจ้าตากสินมหาราช
