การวิเคราะห์ SAR (Self Assessment Report) Part IV (ด้านผลลัพธ์หรือตัวชี้วัด) จัดว่าเป็นความท้าทายสำหรับหลายองค์กร ซึ่งการมองเห็นผลลัพธ์ขององค์กรตนเองได้ จะเป็นดังกระจกสะท้อนตนเอง ถึงความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย กระบวนการการทำงาน และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง หากวิเคราะห์ได้อย่างตรงประเด็น ก็จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรเพื่อนำไปสู่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้ ในหัวข้อนี้ทีมวิทยากรจึงได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในประเด็นที่สำคัญ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริงไ้ด้ง่ายขึ้น
“ตัวชี้วัดเป็นดังยาขม ที่มีประโยชน์เพื่อการรักษา และการป้องกัน”
By design
การกำหนดตัวชี้วัดที่ดี จะต้องมาจากวัตถุประสงค์ที่ดี และต้องมีกระบวนการที่ดีรองรับ เพื่อให้ผลที่เกิดขึ้นนั้น เป็นผลที่ดี by design (เกิดจากการวางแผน และออกแบบกระบวนการที่ดี) ไม่ใช่ by chance (เกิดโดยบังเอิญ) อีกทั้งยังต้องมีการร้อยเรียงให้สอดคล้องกับเป้าหมายภาพรวมขององค์กร ทั้งจากล่างขึ้นบน และจากบนลงล่าง เพื่อให้เกิดการรวมพลัง เป็นทีม ไม่สะเปะสะปะ
เก่งวัน เก่งคืน
การกำหนดตัวชี้วัดต้องมีความชัดเจน และมุ่งวัดเพื่อพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อทำได้ดีถึงเป้าหมายแล้ว ก็ควรปรับให้ตัวชี้วัดนั้นกลายมาเป็นตัวชี้วัดเชิงประกันคุณภาพ คือใช้เพื่อเฝ้าติดตาม เนื่องจากเราทำได้ดีแล้ว และเปลี่ยนเป้าหมายตัวชี้วัดใหม่ ที่ท้าท้ายยิ่งขึ้น เพื่อให้เราได้พัฒนาต่อไป “เก่งวัน เก่งคืน และเหลาแหลมได้มากขึ้น” อย่างไรก็ตาม ไม่ควรตั้งเป้าหมายสูงจนเกินไป หรือปรับเปลี่ยนเร็ว/ถี่จนเกินไป เนื่องจากจะทำให้ทีมงานเกิดความสับสน และเหนื่อยล้าได้
บริบท
ตัวชี้วัดมีวิธีการกำหนดได้หลายประเภท อาจนำข้อกำหนดทั่วไป ที่ตัวมาตรฐาน ฯ ฉบับที่ 5 ที่ สรพ. ได้ให้คำแนะนำเบื้องต้นไว้แล้ว (สามารถ download ได้จาก website ของ สรพ.) หรือกำหนดตามบริบทของโรงพยาบาลเอง เช่น ตามความเชี่ยวชาญของโรงพยาบาล ตามวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ หรือแม้กระทั่งการกำหนดคู่เทียบ เพื่อ benchmark ผลลัพธ์กับองค์กรอื่นที่มีบริบทใกล้เคียงกัน อย่างไรก็ตามต้องมีผู้กำกับติดตาม โดยเฉพาะผู้นำ/ผู้บริหาร ที่ต้องกำกับ และเชื่อมโยงตัวชี้วัดต่าง ๆ ให้สอดคล้องกับทุกระบบงาน ตามบริบทขององค์กร
ข้อแนะนำสำหรับผลลัพธ์ด้านต่างๆ ที่ระบุในมาตรฐานฯ ฉบับที่ 5
IV-1 ผลด้านการดูแลสุขภาพ (Healthcare Results)
ควรระบุตามวิสัยทัศน์ของโรงพยาบาล สามารถระบุเรื่องที่เป็นประเด็นทั่วไปที่กล่าวถึงในมาตรฐาน ฯ อยู่แล้ว หรือตามความเชี่ยวชาญขององค์กร และสามารถนำผลด้านพฤติกรรมสุขภาพของผู้ป่วยเข้ามาเป็นตัวชี้วัดได้ (แต่ไม่ควรรวมพฤติกรรมสุขภาพของบุคลากร) หากมีการกำหนดตัวชี้วัดด้านความคลาดเคลื่อนทางยา ควรพิจารณาตัวชี้วัดที่เป็นร้อยละของการทำ RCA ของอุบัติการณ์ระดับ E ขึ้นไปด้วย เป็นต้น
IV-2 ผลด้านการมุ่งเน้นผู้ป่วยและผู้รับผลงาน (Patient and Other Customer-Focused Results)
สามารถวัดความพึงพอใจของผู้ป่วย โดยการสำรวจโดยตรง(direct observation) เช่น แบบสอบถาม หรือการสัมภาษณ์ หรือการวัดทางอ้อม(indirect observation) เช่น อัตราการมาตามนัดของผู้ป่วย ที่อาจสะท้อนถึงความไม่พึงพอใจต่อการให้บริการได้ หากผู้ป่วยไม่พึงพอใจมักไม่ค่อยมาตามนัด เป็นต้น
IV-3 ผลด้านบุคลากร (Workforce Results)
ใช้ข้อมูลด้านขีดความสามารถ อัตรากำลัง และการคงอยู่ของบุคลากร รวมทั้งการสำรวจความพึงพอใจ บรรยากาศในการทำงาน และความรู้สึกมั่นคงปลอดภัยในงาน อย่างไรก็ตามควรออกแบบ และวางแผนการสำรวจอย่างเป็นระบบ เพื่อป้องกันความซ้ำซ้อนในการสำรวจ และมีการนำข้อมูลมาปรับใช้จริง
IV-4 ผลด้านการนำและการกำกับดูแล (Leadership and Governance Results)
สะท้อนออกมาในภาพความสำเร็จที่เป็นไปตามแผนกลยุทธของผู้นำ รวมทั้งการสื่อสารที่ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วม (engagement) อีกทั้งการปฏิบัติตามระเบียบ ข้อกฎหมายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องของผู้นำ และหากมีผลการตรวจสอบจากองค์กรภายนอกในประเด็นนี้แล้ว ก็สามารถนำมาใช้ได้เช่นกัน
IV-5 ผลด้านประสิทธิผลของกระบวนการทำงานสำคัญ (Key Work Process Effectiveness Results)
อาจเน้นที่ความปลอดภัย และการเตรียมรับมือต่อความเสี่ยงในระดับองค์กร เช่นการสื่อสาร ห่วงโซ่อุปทาน เป็นต้น
IV-6 ผลด้านการเงิน (Financial Results)
สะท้อนจากผลการใช้งบประมาณอย่างคุ้มค้าหรือไม่
แนวคิดในการใช้ประโยชน์จากตัวชี้วัด เพื่อผลที่เป็นเลิศ
- ตระหนักถึงแนวคิด 3P อยู่เสมอ โดยเริ่มจาก purpose (เป้าหมาย) แล้วกำหนด performance (ตัวชี้วัด) ให้สอดคล้องกัน จากนั้นจึงออกแบบ process (กระบวนการ) ให้ส่งมอบผลลัพธ์ที่ต้องการ โดยควรมีตัวชี้วัดกระบวนการด้วย (process indicator) ซึ่งควรวัดขั้นตอนที่เป็น critical steps ของกระบวนการโดยที่ไม่ต้องวัดทุกขั้นตอนของกระบวนการ
- ถอดบทเรียนผลลัพธ์ที่ดีที่เกิดขึ้นด้วย เพื่อนำความรู้ที่ได้กลับไปยกระดับกระบวนการให้ดียิ่งขึ้น หรือขยายผลไปสู่ส่วนงานอื่น
- เรียนรู้ และฝึกใช้ driver diagram ซึ่งเป็นเครื่องมือที่แสดงให้เห็นถึงความเชื่อมโยงของขั้นตอน หรือปัจจัยต่าง ๆ ที่จะส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่สำเร็จ
- กำหนดตัวชี้วัดหลายระดับ ตามหลัก LeTCI คือ Level = แสดงค่าระดับผลการดำเนินการ, Trend = แสดงแนวโน้มของผลดำเนินการตามช่วงเวลา, Comparison = แสดงผลโดยเปรียบเทียบกับคู่แข่ง หรือคู่เทียบ, Integration/Linkage = แสดงผลอย่างบูรณาการ กับบริบทองค์กร ตามกลุ่ม segment ต่าง ๆ
- เลือกตัวชี้วัดได้หลายวิธี เช่นตามมาตรฐาน ตามความเชี่ยวชาญ และ ตามความเป็นเลิศ หรือเลือกจากด้านต่าง ๆ เช่น safety, quality, delivery, cost และ satisfaction
- วิเคราะห์ operation flow และ information flow เพื่อกำหนดการเก็บข้อมูลที่เป็นระบบ และนำไปสู่การวิเคราะห์ในแนวทางเดียวกัน
- หากพบว่ากระบวนการที่ออกแบบมา ส่งผลให้เกิดผลลัพธ์ที่ไม่นิ่ง หรือดูเหมือนว่ายังไม่เกิดการพัฒนา ให้พิจารณาวิเคราะห์ข้อมูลแยก segment ดูก่อน เช่น ผลที่ไม่ดีนั้นอาจจะเกิดจากลุ่มย่อยกลุ่มเดียว และส่งผลเสียต่อภาพรวมก็เป็นได้ ซึ่งวิธีการแก้จึงไม่ใช้แก้ที่กระบวนการนั้น แต่อาจจะต้องหาสาเหตุว่าเหตุใดกลุ่มย่อยนั้นจึงเกิดปัญหานี้ขึ้น
- รายงานผลตัวชี้วัด ด้วย run chart หรือ control chart เพื่อให้เห็นความเคลื่อนไหวของข้อมูล และควรระบุ intervention ที่เกิดขึ้นใน run chart หรือ control chart นั้นด้วย
- การรายงานตัวชี้วัด ควรต้องมีการวิเคราะห์และให้เหตุผลประกอบ ว่าสำเร็จหรือไม่สำเร็จเพราะเหตุใด ซึ่งเป็นการใช้ผลลัพธ์ในการหาโอกาสพัฒนา และสร้างนวัตกรรม เป็นการพัฒนาอย่างต่อเนื่องต่อไป
- หากตัวชี้วัดใดดีแล้ว สำเร็จแล้ว ให้หาตัวชี้วัดใหม่ ที่จะสะท้อนถึงการพัฒนาได้ ส่วนตัวชี้วัดที่ถึงเป้าแล้ว ให้ปรับเป็นการ monitor แทน หรือ zero harm interval (ระยะเวลาที่ไม่เกิดอุบัติการณ์)
- ในการวิเคราะห์ผลตัวชี้วัด ควรเชื่อมโยงถึงการนำไปสู่การกำหนดนโยบาย ทิศทาง จุดเน้นในการพัฒนาขององค์กร
- พิจารณาจัดทำ KPI dictionary ขององค์กร เพื่อความเข้าใจที่ตรงกัน
- เก็บข้อมูลโดยการวางแผนอย่างเป็นระบบ มีการตรวจสอบคุณภาพข้อมูลทั้งด้าน accuracy, completeness และ consistency
โดยสรุป จะเห็นได้ว่า การวิเคราะห์ผลลัพธ์ขององค์กรที่ดี ต้องเริ่มที่บริบท เป้าหมาย วิสัยทัศน์ขององค์กร และเทียบเคียงกับตัวชี้วัดจำเป็นในมาตรฐาน ฯ ประกอบกับการเชื่อมโยงส่วนต่าง ๆ เข้าด้วยกัน และนำมาสะท้อนภาพถึงจุดที่ต้องพัฒนาขององค์กร ซึ่งท้ายที่สุดก็จะนำไปสู่การกำหนดเป้าหมาย หรือวิสัยทัศน์องค์กรให้เป็นเลิศยิ่งขึ้น อันเป็นวงจรแห่งการพัฒนาอย่างต่อเนื่องสู่ความเป็นเลิศนั้นเอง
ศุภชัย อินสุข
ผู้เรียบเรียง
