“คนทํางานเป็นหัวใจและสมองขององค์กร เป็นสิ่งที่มีค่ายิ่ง จึงถือว่าเป็นสิ่งสำคัญสุดในการขับเคลื่อนองค์กรทุกรูปแบบ คนจึงมีค่าสําคัญ และต้องให้คุณค่า”
การขับเคลื่อนงานพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาล “เข้าใจ เข้าถึง พร้อมพัฒนา” พร้อมปรับวิธี ทํางานอย่างเหมาะสมตามวิถีการทํางานของคน ทําแล้วรู้สึกดีกับตัวเอง
รศ.นพ.ปิยะ เนตรวิเชียร การบริหารจัดการองค์กร คนทํางาน เป็นหัวใจและสมองขององค์กรคนมีค่าสําคัญ จึงต้องให้คุณค่าในการขับเคลื่อนองค์กร ขณะเดียวกันจะทําอย่างไรให้คนทํางานเติบโตต่อในมุมมองของสังคมด้วย ไม่ใช่ใช้คนในการตอบสนองสังคม แต่ต้องมีส่วนนําสังคมไปด้วย ดังนั้น คนเป็นทรัพยากรทีมีค่ามาก ในการเดินหน้าต่อไปของสังคมเรา “สังคมในอนาคตจะเป็นอย่างไร ขึ้นอยู่กับการดูแล คนทํางาน” ผู้บริหารองค์กร สิ่งที่สำคัญที่ต้องมี คือ 3 ครอง ได้แก่ 1.ครองตน 2.ครองคน 3.ครองงาน ซึ่ง 3 สิ่งนี้ต้องผสมผสานและเดินไปด้วยกันเพื่อให้คนทำงาน “เห็นคุณค่าในตนเองเพื่อเป็นผู้นำสังคม ไม่ใช่ตอบสนองความต้องการของสังคม” HA เป็นตัวอย่างแบบหนึ่งของการนำสังคม โรงพยาบาลจะดีหรือไม่ ผู้นำต้องทำให้เห็นว่า โรงพยาบาลของเราเป็นโรงพยาบาลที่มีการพัฒนาคุณภาพ เพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วยและผู้รับบริการอย่างแท้จริง
ตัวอย่างองค์กรที่มีการดูแลบุคลากรอย่างดีเยี่ยมองค์กร SCG ประกอบด้วยการปลูกฝังอุดมการณ์ 5 เรื่อง ได้แก่
โรงพยาบาลเกษมราษฎร์ประชาชื่น
- มีผู้นำและการนำองค์กรที่แข้มแข็ง มีความชัดเจน มีเวทีเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนกัน
- ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วมช่วยกันระดมความคิดในการกำหนดวิสัยทัศน์ “โรงพยาบาลคุณภาพที่เป็นที่รักและศรัทธาของประชาชน และบุคลากรมีความสุข” ซึ่งวิสัยทัศน์แสดงถึงผลลัพธ์และคุณค่าของคน ซึ่งความเป็นคนมีคุณค่าจะทำให้คนมีความสุขและมีพลังที่จะพัฒนางานและทำให้เกิดคุณค่าของงานอย่างแน่นอน
- ให้ความสำคัญการสอนให้คนทำงานโดยเฉพาะเจ้าหน้าที่ใหม่ ให้มีอิทธิบาท 4 ได้แก่ ฉันทะ (รักในสิ่งที่ทำ) วิริยะ (ทำด้วยความมุ่งมั่น) จิตตะ (เอาใจจดจ่อกับงาน) วิมังสา (ทบทวนสิ่งที่ทำ) และเน้นการทำงานกับผู้ป่วยโดยให้เห็นคุณค่าของผู้ป่วยโดยมี สังคหวัตถุ 4 ได้แก่ งาน ปิยะวาจา อัตถจริยา และสมานัตตตา ดังนั้น “องค์กรที่ประสบความสำเร็จ คือ องค์กรที่ก้าวไปพร้อมกันทั้งตัวองค์กรและบุคลากรทุกคน”
คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล แนวคิดการบริหารจัดการสู่ความเป็นเลิศและยั่งยืน
การบริหารจัดการเพื่อสร้างคุณค่า (Value Based Management) ยึดหลัก 4 ประการ
- มุ่งเน้นผู้ใช้บริการ: ความต้องการ คุณภาพ: ประสิทธิผล
- วิเคราะห์ระดับคุณภาพ และต้นทุน: ประสิทธิภาพ
- สร้างความผูกพันกับบุคลากร: สำคัญที่สุดต่อผลสัมฤทธิ์ขององค์กร
- จัดลำดับความสำคัญของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องให้ สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรด้วยตัวชี้วัด เชื่อมโยงจากมาตรฐานข้อ I-5.2 เรื่องความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement) ซึ่งให้ความสำคัญของความผูกพัน คือ ความมีคุณค่าและเห็นความหมายของคนและงาน
Workforce Engagement: ความผูกพันของบุคลากร
- ระดับความมุ่งมั่นของบุคลากร ทั้งด้านความรู้สึก และสติปัญญาเพื่อให้วิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรบรรลุผล
- องค์กรที่มีระดับความผูกพันของบุคลากรสูง: มีสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมให้ทำงานที่ให้ผลการดำเนินการที่ให้ผลการดำเนินการที่ดี บุคลากรมีแรงจูงใจที่จะปฏิบัติงานอย่างเต็มที่ เพื่อผลประโยชน์ของลูกค้าและความสำเร็จขององค์กร
- บุคลากรจะมีความผูกพันกับองค์กร เมื่อมีแรงจูงใจ ได้ทำงานที่มีความหมายต่อตน และได้รับการสนับสนุนจากเพื่อนร่วมงานและในสถานที่ทำงาน ซึ่งจะทำให้บุคลากรมีภาระรับผิดชอบต่อผลการดำเนินการของตน
ปัจจัยความสำเร็จของการมีความผูกพันของบุคลากร ได้แก่
- การฝึกอบรมและการพัฒนาอาชีพการงาน
- ระบบการยกย่องชมเชยและระบบการให้รางวัลที่มีประสิทธิผล
- การได้รับการปฏิบัติที่เป็นธรรมและโอกาสที่เท่าเทียมกัน
- การมีไมตรีจิตรกับครอบครัวของบุคลากร
ยกตัวอย่างการดำเนินการที่ คณะแพทย์ศาสตร์ ศิริราช ระบบการนำศิริราช (Siriraj Leadership System)
การใช้ผลลัพธ์เพื่อหาโอกาสพัฒนาและสร้างนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง
- กำหนดตัวชี้วัดให้สอดคล้องกับบริบท: มาตรฐาน ความเชี่ยวชาญ วิสัยทัศน์
- ตั้งและปรับเป้าหมายให้ท้าทาย: สร้างโอกาสพัฒนา/นวัตกรรมต่อเนื่อง (PDCA, Lean, R2R)
- เทียบเคียงกับสถาบัน (ภายใน/ต่างประเทศ) ที่เหมาะสมและท้้าทาย: ยกระดับการพัฒนา
- วิเคราะห์ภาพรวม & รายกลุ่ม หาปัญหา รากปัญหา (RCA): หาแนวทางแกไ้ขเชิงระบบ เชิงรุก บรูณาการ ป้องกันเกิดซํ้า
- หาเหตุและผล คาดการณ์: ตัดสินใจ/บริหารจัดการ
- ปรับตัวชี้วัดใหม่ กรณีผลลัพธ์เป็น 0 หรือ 100% เสมอ (ตัววัดเดิมปรับเป็น ตัววัดประกันคุณภาพ) หรือปรับเป็น harm-zero interval (กรณีเป็นความปลอดภัย)
- วิเคราะห์ภาพรวม: กําหนดนโยบาย/ทิศทาง/จุดเน้นการพัฒนาคุณภาพ/ความปลอดภัย ตัววัดเชิงกลยุทธ์หรือ redesign process
รศ.ดร.นพ.จิรุตม์ ศรีรัตนบัลล์ Leadership กับการพัฒนาคุณภาพ
Human Leadership ประกอบด้วย 3 แนวคิดหลัก Authentic ใช้ความจริงในความเป็นตัวเราเข้าไปขับเคลื่อน
- Purpose รู้ทิศทางการนำ รู้ทิศทางว่าตัวเราจะไปทางไหน
- Values ต้องมีหลักคิดตามแนวทางของเรา ขับเคลื่อนให้มีชีวิต
- Relationships ต้องสร้าง ฝึกฝน การมีปฏิสัมพันธ์กับผู้อื่น
- Self-discipline มีวินัย มุ่งมั่นเพื่อไปสู่เป้าหมาย
- Heart ต้อง sensitive ต่อผู้อื่น
Empathetic – เอาใจเขามาใส่ใจเรา ให้มีการขับเคลื่อนไปได้ Adaptive – เรียนรู้และปรับตัวเสมอ ผู้นำแบบ Adaptive leadership : ต้องมีความอดทน ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลง เข้าใจผู้อื่น ยืดหยุ่นและตอบสนองต่อสิ่งต่างๆได้ง่าย มีสไตล์เป็นของตัวเอง
- เข้าใจความต้องการของทีม: ทำความรู้จัก สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ให้การสนับสนุนและทรัพยากรที่จำเป็น
- การเสริมพลังให้กับทีม: ให้ความไว้วางใจแก่สมาชิกในทีม ความเป็นอิสระ และอำนาจในการตัดสินใจและการลงมือทำ
- นำโดยการทำเป็นตัวอย่าง: การสร้างวัฒนธรรมแห่งความร่วมมือ ความรับผิดชอบและความเป็นเลิศ
- ยอมรับการเปลี่ยนแปลง: ไม่กลัวที่จะเสี่ยง มีความสามารถในการปรับตัว และเต็มใจที่จะรับสภาพที่เป็นอยู่ ทดลองหาแนวทางใหม่ๆ และเรียนรู้จากความผิดพลาด
- การสร้างความยืดหยุ่น: สนับสนุนเครื่องมือและทรัพยากรให้กับทีม สร้างวัฒนธรรมของการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
“Seek first to understand then to be understood”
ผู้ถอดบทเรียน นางสาวทัศนีย์ ศรีสุวรรณ
หัวหน้ากลุ่มงานพัฒนาคุณภาพบริการและมาตรฐาน โรงพยาบาลลำพูน
