QualityTheStory

3P in the Next Chapter   3P-Safety สามารถทำได้ภายใต้กลไกที่ต้องมีร่วมกัน จาก 2P Safety ที่มีการกำหนด Patient Safety และ Personnel Safety โดยมีเป้าหมายความปลอดภัยทั้ง Patient Safety Goals และ Personnel Safety Goals คำถามคือ ทั้ง 2 Goals นี้มีปฏิสัมพันธ์อะไรกัน? ทำอย่างไรให้ผู้ป่วยทำให้บุคลากรปลอดภัย? และทำอย่างไรให้บุคลากรทำให้ผู้ป่วยปลอดภัย? เมื่อพูดถึง 3P-Safety สิ่งที่อยากเห็นใน The Next Chapter คือระบบที่ดีต้องมีปฏิสัมพันธ์กัน ตัวอย่างเช่น เมื่อคนทั้ง 3 กลุ่ม ได้แก่ Patient (ผู้ป่วย) , Personnel (บุคลากร) และ People (บุคคลอื่นๆ เช่น ญาติผู้ป่วย) เข้ามาในโรงพยาบาล มีโอกาสที่ Patient และ People จำนวนมากจะนำเชื้อโรคติดตัวเข้ามาทำให้เกิดการแพร่กระจายเชื้อในโรงพยาบาล ดังนั้นในอนาคตเมื่อคน 3 กลุ่มมาเจอกันจึงต้องมีความปลอดภัย...

Zero Harm from High Alert Drugs and Polypharmacy เรื่องนี้ต้องทำต่อ ภญ.วิชชุนี  พิตรากูล โรงพยาบาลสมุทรสาคร อะไรคือยาเสี่ยงสูง (High Alert Drugs) และอย่างไรจึงเรียกว่า Polypharmacy ให้ความหมายของยาเสี่ยงสูง หมายถึง ยาที่ทำให้เกิดอันตราย เกิดความไม่ปลอดภัยต่อคนไข้ จึงต้องมีการเฝ้าระวังสูง และรวมถึงยาที่เกิดความผิดพลาด (Error) ได้บ่อยๆ เช่น กลุ่มยาชื่อพ้องมองคล้าย (LASA) ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการใช้ยามีหน้าที่ป้องกัน และลดความผิดพลาดเพื่อไม่ให้เกิดอันตรายต่อผู้ป่วย (Harm) ส่วนการใช้ยาร่วมกันหลายขนานในการรักษาคนๆเดียวกัน หรือ Polypharmacy นั้น มีหลายนิยาม อาจหมายถึงการใช้ยาร่วมกันตั้งแต่ 5 รายการ หรือ 10 รายการ ขึ้นไป เข้าใจง่ายๆ คือ การใช้ยา “เยอะ” ยาบางรายการหากใช้เพียงตัวเดียวอาจไม่เกิดอันตรายใดๆ แต่หากใช้ร่วมกับยาตัวอื่น อาจมีอันตรายจากปฏิกิริยาไม่พึงประสงค์ หรือ “ยาตีกัน” (Drug interaction) นพ.เอกอนันต์ อนันต์ฐานิต โรงพยาบาลปัตตานี อายุรแพทย์โรคหัวใจ แห่งโรงพยาบาลปัตตานี กล่าวว่าสาเหตุ ที่เราต้องสนใจเรื่องนี้มากขึ้น เพราะข้อมูลทางวิชาการแสดงให้เห็นถึงมีการใช้ยาร่วมกันหลายขนานในผู้ป่วยรายเดียวกันมากขึ้น ยิ่งอายุเพิ่มมากขึ้นมีโรคร่วมมากขึ้นเปอร์เซ็นต์การใช้ยาร่วมหลายขนานก็เพิ่มตามไปด้วย...

มาตรฐานสถานพยาบาลปฐมภูมิประเทศไทย เกณฑ์คุณภาพ ร้อยเรียงเชื่อมโยง เป้าหมายคือการให้ภาคีเครือข่าย และประชาชนมีส่วนร่วม และเกณฑ์คุณภาพ ไม่ได้เกิดที่ใคร เกิดที่เราเองไม่ว่า จะย้ายไปที่ไหน การพัฒนาคุณภาพยังเป็นเรื่องที่สำคัญ นพ.ประสิทธิชัย มั่งจิตร (รพ.แก่งคอย) ระบบบริการสุขภาพไทยแบ่งเป็น 2 ส่วน 1.ต้องรักษาที่โรงพยาบาล (Hospital Care) ระดับทุติยภูมิ และตติยภูมิ  2.ระบบบริการปฐมภูมิ(Primary Care) ระบบบริการปฐมภูมิ(Primary Care) ไม่ได้หมายถึง รพสต. หมายถึง การจัดการและพัฒนาการบริการตั้งแต่ การ เพื่อสร้างความเข้มแข็งของบุคคล ครอบครัว ชุมชนและสังคมให้สามารถดูแลตนเอง(Safe care) ครอบครัว และชุมชนได้ภายใต้การมีส่วนร่วมของทุกภาคส่วนที่เข้ามาช่วย รวมถึงมีหน่วยบริการเบื้องต้นที่คอยดูแลกัน หรือ หากเกินศักยภาพก็ค่อยไปโรงพยาบาล ความแตกต่างระหว่างมาตรฐานปฐมภูมิกับโรงพยาบาลคือการมีส่วนร่วมของชุมชน ทิศทางและนโนบายของประเทศในการพัฒนาระบบคุณภาพปฐมภูมิ เน้นเรื่องกลไกลควบคุม กำกับมาตรฐานและคุณภาพ นพ.ทรนง พิลาลัย (สรพ.) สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน) มีบทบาทหน้าที่สำคัญตาม พระราชกฤษฎีกาจัดตั้งองค์กร ในการดำเนินการเกี่ยวกับการประเมินระบบงานและการรับรองคุณภาพสถานพยาบาล รวมทั้งกำหนดมาตรฐานของสถานพยาบาลเพื่อใช้เป็นแนวทางการประเมินการพัฒนาและการรับรองคุณภาพสถานพยาบาล ส่งเสริมให้มีกลไกการกำกับดูแลเรื่องมาตรฐานคุณภาพและความปลอดภัยในการให้บริการในระบบบริการปฐมภูมิมาตรฐานสถานพยาบาลปฐมภูมิ ตามแนวทางการพัฒนามาตรฐานสากล ISQua IEEA โดยมุ่งเน้นให้เกิดการบริหารจัดการสถานพยาบาลที่ส่งมอบคุณค่าแก่ผู้รับผลงาน ความปลอดภัย การพัฒนาระบบบริการที่มีคุณภาพอย่างเป็นองค์รวม ยึดคนเป็นศูนย์กลาง เพื่อให้ประชาชนได้รับบริการสุขภาพปฐมภูมิที่มีคุณภาพ ปลอดภัย สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล(องค์การมหาชน) ได้มีการพัฒนามาตรฐานสถานพยาบาลปฐมภูมิ เพื่อเป็นกรอบมาตรฐานเป็นแนวทางในการออกแบบบริการสุขภาพปฐมภูมิมีคุณภาพบริการพึงประสงค์ และชี้นำการพัฒนาคุณภาพบริการสุขภาพปฐมภูมิให้ดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง นำไปสู่การขับเคลื่อนการพัฒนากลไก กระบวนการจัดการ จนสถานพยาบาลปฐมภูมิสามารถแสดงผลการดำเนินงานในระดับที่เป็นที่ยอมรับ มีคุณภาพ ปลอดภัย...

Upscale Knowledge Management and Innovation for Change Changing/ growing from inside-transform to new life, Being changed from outside-become breakfast แนวทางการยกระดับการจัดการความรู้และนวัตกรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลง มีวิธีการที่แตกต่างกันไปตามบริบทขององค์กร กรณีศึกษา 3 องค์กรใหญ่ที่นำไปประยุกต์ใช้ภายใต้บริบทที่แตกต่างกัน โรงพยาบาลศิริราช เริ่มต้นจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมองค์กรที่เปลี่ยนแปลง (VUCA) และจากสถานการณ์ COVID-19 พบว่า ระบบสุขภาพไทยในอนาคตจะพบปัญหาผู้สูงอายุจำนวนเพิ่มขึ้น ในปี 2575 จะมีกลุ่ม Aging สูงถึง 29% ของประชากร จำนวนผู้เข้ารับบริการในโรงพยาบาลจะเพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้ต้นทุนการรักษาและการใช้ทรัพยากรสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ จากสถานการณ์ดังกล่าว องค์กรมองเห็นโอกาสจาก Megatrend in healthcare, การใช้ Open AI ร่วมกับการใช้แนวคิด Disruptive innovation, การเปลี่ยนจาก fixed mindset to growth mindset (Carol S. Dweck) ที่จะทำให้องค์กรเติบโตจาก Incremental mindset (10%) เป็น...

Keys to Success Advanced - HA A - HA ทำให้องค์กร ไม่แก่ เติบโต ด้วยการยกระดับผลลัพธ์อย่างต่อเนื่อง A-HA  หรือ Advanced HA คือ การรับรองกระบวนการคุณภาพสถานพยาบาลขั้นก้าวหน้า โดยสถานพยาบาล ที่จะขอใช้และขอรับการประเมินรับรอง Advanced HA (AHA) ได้นั้น จะต้องเป็นสถานพยาบาลที่ผ่านการรับรองกระบวนการคุณภาพตามมาตรฐาน HA แล้ว เพื่อให้มั่นใจว่าโรงพยาบาลมีพื้นฐานของระบบคุณภาพที่แข็งแรง และมีความพร้อมในการพัฒนา มีความมุ่งมั่นที่จะนำองค์กรสู่ความเป็นเลิศต่อไป ดังนั้น A-HA เป็นการก้าวไปสู่ Empowerment Evaluation กำหนดประเด็นการประเมินร่วมกัน ส่งเสริมความสามารถในการประเมินของโรงพยาบาล ประเมิน compliance ด้วยการใช้ checklist ง่าย ๆ ประเมิน performance ด้วยข้อมูลที่เก็บรวบรวมอย่างเป็นระบบ ใช้ความรู้และประสบการณ์ขององค์กรควบคู่กับ Evidence ส่งเสริมความสามารถในการเรียนรู้และพัฒนาขององค์กรเหมาะสำหรับโรงพยาบาลที่ต้องการต่อยอดเชื่อมสู่ TQA/TQC และเหมาะสำหรับโรงพยาบาลที่เคยได้รับการรับรอง HAแล้ว มาตรฐานและการรับรอง A - HA เป็น ความเชื่อมโยงกับบริบท หรือความต้องการขององค์กร, การดำเนินการอย่างเป็นระบบ และการประเมินระบบที่แสดงให้เห็นการบรรลุเป้าหมายของข้อกำหนด (EI3O) พญ.อัจฉรา ละอองนวลพานิช (รพ.เชียงรายประชานุเคราะห์)...

Quality Insight ทำคุณภาพอย่างไร ให้เป็นเรื่องง่าย   การทำงานคุณภาพจะต้อง ง่าย มัน ดี มีสุข การทำคุณภาพให้ง่าย เปรียบดั่งการเริงระบำบนข้อจำกัดด้านมาตรฐานความปลอดภัย ที่จะต่ำกว่านี้ไม่ได้  และความยากจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ขาดอุปกรณ์ ความร่วมมือ เป็นต้น ซึ่งบรรยากาศการทำงานคุณภาพที่ง่ายจะแสดงออกมาด้วยความสุข ความกระตือรือร้น ในการแสดงความคิดเห็น นำเสนอ ซึ่งหัวหน้างาน เป็นปัจจัยสำคัญที่จะสร้างบรรยากาศดังกล่าว ที่จะเป็น Role model สร้างบรรยากาศการอยู่กันร่วมกันอย่างพี่น้อง ช่วยเหลือร่วมมือกัน ได้ยินและเข้าใจความรู้สึก พร้อมทั้งยอมรับการคิดนอกกรอบของสมาชิกในทีม และมอบอำนาจในการตัดสินใจ เปิดโอกาส เปิดช่องว่างให้ทีมได้มีโอกาสในการ จัดการแก้ไขปัญหา และต้องเปิดใจตัวเอง เปิดใจ อย่างไรดี การเปิดใจในการทำงานคุณภาพ อาจมีหลากหลายวิธี เช่น การถามและตอบตัวเองบ่อยๆ การได้เข้าร่วมในกิจกรรมคุณภาพ เห็นทีมงานที่ทำงานคุณภาพ การใส่ใจเข้าไปในงานที่ทำ การท้าทาย เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ตั้งไว้ รวมถึง Influencer ความเชื่อมั่นในต้นแบบ  สิ่งที่ยากในการทำงานคุณภาพ อาจมีหลายๆปัจจัยส่งเสริมให้เกิดความยาก เช่น ความร่วมมือ วิธีเก็บข้อมูล ความเชื่อมโยงระบบต่างๆการเปลี่ยนทีมผู้นำองค์กร  ทำให้งานไม่ต่อเนื่อง โดยไม่ว่านโยบายจะเปลี่ยนเป็นเช่นไร ทีมต้องพิจารณาว่าจะปรับอะไร เช่น พฤติกรรม ทัศนคติของทีม ความเข้าใจ การเลือกข้อเสนอมาสู่การปฏิบัติ ต้องมีความยุติธรรมและชัดเจน เก็บข้อมูลอย่างไรให้ง่าย - รู้เป้าหมายของการจัดเก็บข้อมูล...

ถ้าเราคิดว่าแผน digital transformation คือ แผน upgrade IT หมายถึง เรากำลังกลัดกระดุมผิดตั้งแต่เม็ดแรก ดร.วิรไท สันติประภพ​ (อดีตผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย ลำดับที่ 23) กล่าวถึง กระบวนการ Digital Transformation ในภาคการเงินและการธนาคารในช่วง 17 ปีที่ผ่านมา มีมุมมองและตัวอย่างสำคัญดังนี้ ทำความเข้าใจคำว่า “Digital Transformation” Digital Transformation แบ่งออกเป็น 2 คำ คือ digital และ transform หมายถึง กระบวนการพลิกโฉม (transformation) โดยใช้เครื่องมือ (digital) เป็นตัว catalyst ดังนั้น digital transformation จึงเป็นการเปลี่ยนแปลงแบบพลิกโฉม ไม่ใช่การ upgrade ระบบ IT ถ้าเราคิดว่าแผน digital transformation คือ แผน upgrade IT นั่นหมายถึง เรากำลังกลัดกระดุมผิดตั้งแต่เม็ดแรก เหตุผลในการ “Transform” ช่วง 17 ปีที่ผ่านมา...

การสำรวจ Quality Care Poll 2023 เป็นผลการสำรวจจากผู้เข้าร่วมประชุม HA National Forum ครั้งที่ 23: “Synergy for Safety and Well-being” และจากทางบ้าน มีผู้ตอบจำนวน 220 คน ส่วนใหญ่มาจาก โรงพยาบาลสังกัดกระทรวงสาธารณสุข  คิดเป็น 62.27%   คำถามในแบบสำรวจเป็นการประเมินตนเอง ใน 3 ด้าน คือ ลักษณะการผนึกกำลังในองค์กร ปัจจัยอุปสรรคในการผนึกกำลัง และระดับสุขภาวะด้านต่าง ๆ ของตนเอง ผู้ร่วมตอบแบบสอบถามจะให้คะแนนจาก น้อยที่สุด = 1 คะแนน จนถึงมากที่สุด = 5 คะแนน การผนึกกำลังในองค์กร ด้านแรกเป็นการให้ผู้ตอบแบบสอบถามให้ความเห็นเกี่ยวกับองค์กร โดยให้ระดับความเห็นใน 3 คำถามที่เกี่ยวข้องกับการผนึกกำลัง/การร่วมมือกันในองค์กรแต่ละข้อดังนี้ องค์กรมีกระบวนการที่ส่งเสริมให้เกิดการผนึกกำลัง การทำงานประจำวันของท่าน มีการผนึกกำลังกับผู้อื่น การผนึกกำลังมีสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลการสำรวจ พบว่า ทั้ง 3 คำถามได้รับการประเมินในระดับ “มาก” และ “มากที่สุด” เกินกว่า 70% ของผู้ตอบ โดยที่คำถาม “การผนึกกำลังมีความสำคัญต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กร” มีผู้ตอบระดับ “มากที่สุด”  62.62% ตามมาด้วย “การทำงานประจำวันของท่านมีการผนึกกำลังกับผู้อื่น” และ “องค์กรมีกระบวนการส่งเสริมให้เกิดการผนึกกำลัง” ร้อยละ 30.41 และ 27.19...

QMR (Quality Management Representative) ในที่นี้เราหมายถึง คณะกรรมการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ซึ่งเป็นกลุ่มบุคลากรที่ทำหน้าที่กระตุ้น ประสานงาน จัดการ และเป็นพี่เลี้ยงให้คนรุ่นใหม่ในการพัฒนาคุณภาพงานโรงพยาบาลอย่างต่อเนื่อง    “เพราะงานการพัฒนาคุณภาพ ถือเป็นการเดินทางที่ไม่มีสิ้นสุด”   นพ.ทศพล ปุสวิโร (รพ.ระแงะ)  ได้ให้นิยามถึง QMR ว่าคือ Key person ที่ทำให้เกิดการพัฒนาคุณภาพ ใน รพ. ซึ่งจะมีคุณลักษณะที่สำคัญ 3 ใน 7 ประเด็น ของ The Health Service Executive, Framework for Improving Quality in Our Health Service. 2016 ได้แก่ Leadership for quality: การพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาลที่มีประสิทธิภาพ ต้องได้รับการสนับสนุนจากผู้นำองค์กร ผ่านค่านิยมร่วม จนไปสู่วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ และพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (culture of continual learning and improvement) โดยผู้บริหาร ต้องมีความเข้าใจ หัวหน้างานต้องเป็นแนวร่วม...

การวิเคราะห์ SAR (Self Assessment Report) Part IV (ด้านผลลัพธ์หรือตัวชี้วัด) จัดว่าเป็นความท้าทายสำหรับหลายองค์กร ซึ่งการมองเห็นผลลัพธ์ขององค์กรตนเองได้ จะเป็นดังกระจกสะท้อนตนเอง ถึงความเชื่อมโยงระหว่างเป้าหมาย กระบวนการการทำงาน และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง หากวิเคราะห์ได้อย่างตรงประเด็น ก็จะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรเพื่อนำไปสู่การพัฒนาอย่างต่อเนื่องได้ ในหัวข้อนี้ทีมวิทยากรจึงได้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ในประเด็นที่สำคัญ เพื่อนำไปสู่การปฏิบัติจริงไ้ด้ง่ายขึ้น   “ตัวชี้วัดเป็นดังยาขม ที่มีประโยชน์เพื่อการรักษา และการป้องกัน”   By design การกำหนดตัวชี้วัดที่ดี จะต้องมาจากวัตถุประสงค์ที่ดี และต้องมีกระบวนการที่ดีรองรับ เพื่อให้ผลที่เกิดขึ้นนั้น เป็นผลที่ดี by design (เกิดจากการวางแผน และออกแบบกระบวนการที่ดี) ไม่ใช่ by chance (เกิดโดยบังเอิญ) อีกทั้งยังต้องมีการร้อยเรียงให้สอดคล้องกับเป้าหมายภาพรวมขององค์กร ทั้งจากล่างขึ้นบน และจากบนลงล่าง เพื่อให้เกิดการรวมพลัง เป็นทีม ไม่สะเปะสะปะ   เก่งวัน เก่งคืน การกำหนดตัวชี้วัดต้องมีความชัดเจน และมุ่งวัดเพื่อพัฒนาให้ดีขึ้น เมื่อทำได้ดีถึงเป้าหมายแล้ว ก็ควรปรับให้ตัวชี้วัดนั้นกลายมาเป็นตัวชี้วัดเชิงประกันคุณภาพ คือใช้เพื่อเฝ้าติดตาม เนื่องจากเราทำได้ดีแล้ว  และเปลี่ยนเป้าหมายตัวชี้วัดใหม่ ที่ท้าท้ายยิ่งขึ้น เพื่อให้เราได้พัฒนาต่อไป “เก่งวัน เก่งคืน และเหลาแหลมได้มากขึ้น”  อย่างไรก็ตาม ไม่ควรตั้งเป้าหมายสูงจนเกินไป หรือปรับเปลี่ยนเร็ว/ถี่จนเกินไป เนื่องจากจะทำให้ทีมงานเกิดความสับสน และเหนื่อยล้าได้   บริบท ตัวชี้วัดมีวิธีการกำหนดได้หลายประเภท อาจนำข้อกำหนดทั่วไป ที่ตัวมาตรฐาน ฯ...