QualityTheStory

3P Safety for Resilience in Healthcare “เมื่อเกิดวิกฤติ มีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จ ความสำเร็จเป็นจุดเริ่มต้นของความล้มเหลว และความล้มเหลว ก็เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จ ดังนั้นเมื่อสำเร็จแล้ว ต้องทำ Productive Success ต่อ เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดความล้มเหลวในอนาคต” “ In Every Crisis Lies the Seed of Opportunity...Opportunity for Improvement”          ทุกวิกฤต จะนำไปสู่การโอกาสของการปรับตัว นำสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น Resilience in Healthcare คือ ความสามารถในการฟื้นตัวอย่างรวดเร็วจากปัญหา ควรฟื้นตัวกลับมาเหมือนเดิมหรือฟื้นตัวแล้วดีขึ้น เมื่อเกิดภาวะวิฤติในระบบสุขภาพ เราควรต้องผ่าน Storming Phase ให้ได้อย่างรวดเร็ว เพื่อกลับมาดีขึ้น และการเปลี่ยนแปลงทุกครั้ง จะนำไปสู่สิ่งที่ดีขึ้น Design Thinking หรือการคิดเชิงออกแบบ คือกระบวนการทำความเข้าใจปัญหาของผู้ใช้ ในกระบวนการมีปัญหาอะไรบ้างมองภาพปัญหาที่อาจเกิดขึ้นในอนคต มีการ Re-designs Problem เพื่อหายุทธวิธีหรือคำตอบ ในการแก้ปัญหาได้ดีขึ้น เป็น Solution -Based Approach...

“ก่อการไกล” พญ.ปิยวรรณ ลิ้มปัญญาเลิศ ผู้อำนวยการสถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล “ปี 2565 เป็นปีแห่งการอยู่รอด ปี 2566 เป็นปีแห่งการอยู่ร่วม ปี 2567 เป็นปีที่อยู่อย่างมีความหมาย ใช้ผลงานวิจัยมาสร้างคุณค่า และปี 2568 เป็นปีแห่งความยั่งยืน” …เริ่มโตยืนต้นแผ่กว้าง หลากสีแตกต่างสดใส ผลิดอกออกผลผลัดใบ ต้นไม้คุณภาพเติบใหญ่ในสังคม… “การไกล” คือการพัฒนา “ระบบบริการสุขภาพมีคุณภาพและไว้วางใจได้ในระดับสากลด้วยมาตรฐาน HA” “ปี 2565 เป็นปีแห่งการอยู่รอด ปี 2566 เป็นปีแห่งการอยู่ร่วม ปี 2567 เป็นปีที่อยู่อย่างมีความหมาย ใช้ผลงานวิจัยมาสร้างคุณค่า และปี 2568 เป็นปีแห่งความยั่งยืน” “ก่อการไกล ในการกว้าง” ในอดีตที่ผ่านมาใน สรพ.ได้พัฒนา Hospital Accreditation เป็นการพัฒนาระบบบริการสุขภาพในโรงพยาบาลให้มีคุณภาพ ต่อมาเพื่อให้ตอบโจทย์ในการดูแลคนไข้ที่มีความหลากหลายมิติ มีการส่งต่อ เชื่อมโยงกันระหว่างระบบบริการสุขภาพ จึงมีการเปลี่ยนแปลงจาก Hospital Accreditation สู่ Healthcare Accreditation แต่ภาพที่กว้างกว่า คือ Health System ได้แก่ สังคมชุมชน สิ่งแวดล้อม อากาศ น้ำ ในสถานการณ์การพร่ระบาดของโควิด-19 เราพบว่าสังคมและชุมชนต่างมีส่วนเชื่อมโยงทำให้ Health System มีคุณภาพ...

“สานต่อ” นพ.กิตตินันท์ อนรรฆมณี “จากรากฐาน คือ Educational Process สิ่งที่ “สานต่อ” คือ การยกระดับคุณภาพ นำแนวคิดการพัฒนาคุณภาพเข้าไปเชื่อมโยงกับกิจต่างๆ” ...สานต่อก่อต้นแข็งแกร่ง รับแสงรดน้ำต้นกล้า พรวนดินใส่ปุ๋ยนานา กิ่งก้านสาขาแตกไกล... ในช่วง “สานต่อ” มีการพัฒนางานคุณภาพที่สำคัญ 5 เรื่อง ได้แก่ การพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐาน HA “กระบวนการประเมินรับรองคุณภาพสถานพยาบาล อยู่บนรากฐานการเป็น Educational Process เป็น Empowerment Evaluation ไม่ใช่การตรวจสอบ แต่ Accreditation เป็นกระบวนการเรียนรู้ ที่ผู้ประเมินและ ผู้ถูกประเมินเรียนรู้ไปด้วยกัน” ในช่วงการสานต่อได้พัฒนาเพื่อขยายผลการพัฒนาคุณภาพตามมาตรฐาน HA โดยเริ่มมีการพัฒนามุ่งสู่ความเป็น Excellence ได้แก่ Advanced HA, BMA Health Center Accreditation, Disease Specific Certification ทำให้ได้รับความสนใจจากโรงพยาบาลขนาดใหญ่และโรงเรียนแพทย์มากขึ้น  นอกจากนี้ยังมีการขยายการประเมินรับรองที่หลากหลายในรูปแบบ Seamless ได้แก่  District Health System Evaluation    การประเมิน Service Plan ตามแนวคิด Healthcare...

“รากฐาน” นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล “รากฐาน คือ กระบวนการคุณภาพเป็นกระบวนการเรียนรู้ (Accreditation is an Education Process) ไม่ใช่การตรวจสอบ ต้องเริ่มจากการประเมินตนเองและผู้เยี่ยมสำรวจนั้นเป็นผู้ที่ไปยืนยันการประเมินผลของโรงพยาบาล” ...บ่มเพาะมุ่งมั่นก่อราก บั่นบากก่อฐานการใหญ่ ทุ่มเทมุ่งมั่นตั้งใจ ต้นไม้คุณภาพประเทศไทยกำเนิดมา... “กระบวนการคุณภาพเป็นกระบวนการเรียนรู้ (Accreditation is an Education Process) ไม่ใช่การตรวจสอบ ต้องเริ่มจากการประเมินตนเองและผู้เยี่ยมสำรวจนั้นเป็นผู้ที่ไปยืนยันการประเมินผลของโรงพยาบาล” HA เริ่มต้นมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2528 ในนามโรงพยาบาลติดตาว โดยการริเริ่มของ นพ.บรรลุ ศิริพานิช อดีตรองปลัดกระทรวง โดยเรียนรู้มาจาก American Medical Association เพื่อจัดระดับความน่าเชื่อถือของโรงพยาบาลโดยประชาชน ก่อนจะมาเป็น HA (ปี 2533-2540) ในช่วงก่อนปี พ.ศ.2540 มี 3 กระแสหลักในการพัฒนาคุณภาพโรงพยาบาล ได้แก่ มาตรฐานสถานบริการประกันสังคม (SSO Standards) TQM Project และการสร้างกลไกให้เกิดระบบคุณภาพโดย สถาบันวิจัยระบบสาธารณสุข (สวรส) โดยมีการประชุมการเยี่ยมสำรวจ และพาไปศึกษาดูงานที่ประเทศแคนาดา ในปี พ.ศ.2533  Aviva Ron ที่ปรึกษา ILO กล่าวไว้ว่า “เมื่อประกันสังคมเลือกที่จะจ่ายเงินด้วยระบบ Capitation ก็ต้องสร้างระบบ Quality...

หมอพร้อม! กับการพัฒนา Digital Transformation หมอพร้อมเป็นจุดเริ่มต้นของการพัฒนาและเชื่อมโยงข้อมูลสุขภาพของประชาชน ที่นำไปสู่ Digital Health Platform อย่างเต็มรูปแบบ ระบบ "หมอพร้อม" เริ่มต้นพัฒนาเมื่อเดือนมกราคม 2564 เพื่อให้สอดคล้องกับแผนการฉีดวัคซีนเข็มแรก โดยได้รับการสนับสนุนการพัฒนาระบบจากทั้งภาครัฐและเอกชนในการพัฒนาระบบ เชื่อมโยงข้อมูลพื้นฐานของประชาชน การพิจารณาความปลอดภัยของข้อมูล และส่วนที่เกี่ยวข้องอื่นๆ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อให้ประชาชนมีข้อมูลการฉีดวัคซีนของตนเอง รวมถึงมีระบบที่ช่วยลดภาระในการบันทึกข้อมูลการฉีดวัคซีนของบุคลากรทางการแพทย์โดยการเชื่อมโยงกับระบบสารสนเทศของของโรงพยาบาลต่างๆ (Hospital Information System: HIS) และเพื่อให้มีระบบกำกับติดตามที่กระทรวงสาธารณสุขสามารถนำข้อมูลไปเพื่อวิเคราะห์และพัฒนาระบบต่อไป ทำไม? ต้อง "หมอพร้อม"หมอพร้อมพัฒนามาจาก Line Official Account "MOPH Connect" มีผู้ลงทะเบียนใช้งานประมาณ 300,000 คน ต่อมากระทรวงสาธารณสุขได้ร่วมกับบริษัท LINE คอร์เปอเรชั่น ธนาคารไทยพาณิชย์ และธนาคารกสิกรไทยในการร่วมกันวางแผนทางการตลาดโดยทีมผู้เชี่ยวชาญ นำสู่การเสนอชื่อระบบเพื่อทดแทน MOPH Connect โดยมติที่ประชุมเห็นชอบให้ใช้ชื่อ "หมอพร้อม" กรอบการพัฒนาระบบหมอพร้อม ระบบหมอพร้อมพัฒนาระบบให้สามารถส่งข้อมูลที่มีการบันทึกจากสถานพยาบาลเข้าสู่ระบบฐานข้อมูลกลาง ซึ่งข้อมูลที่อยู่ฐานข้อมูลถูกนำไปประมวลเพื่อแสดงผลในรูปแบบ Dash Board และการทำ Data Analytic รวมถึงเชื่อมต่อข้อมูลกับ "หมอพร้อม Line Official Account (Line OA)" และ "แอปพลิเคชัน...

Metaverse in Healthcare ทุกอย่างเกิดขึ้นได้ ใน Metaverse Metaverse เป็นคำที่มีมานานตั้งแต่ ค.ศ. 1992 เริ่มเป็นที่รู้จักมากขึ้น เมื่อ Mark Elliot Zuckerberg ได้เปลี่ยนชื่อจาก Facebook เป็น Metaverse ตามการปรับเปลี่ยน culture บางอย่างขององค์กร Metaverse เป็น social media รูปแบบหนึ่ง ที่ทำให้คนได้เข้าใกล้กันมากขึ้น ด้วยแนวคิด “The Ultimate Dream: The defining quality of the metaverse will be a feeling of presence like you are right there with another person or in another place. Feeling truly present with another person is...

เมื่อกำลังคนสุขภาพกำลังหมดไฟ” How to Reboost People Management “การจัดการคน” เพื่อแก้ปัญหา และรักษากำลังคนสุขภาพ เพื่อการคงอยู่พร้อมรับความท้าทายใหม่ เป็นบททดสอบความแข็งแกร่งขององค์กร “กำลังใจในการทำงานเป็นสิ่งสำคัญที่จะเพิ่มพลัง เพิ่มความเข้มแข็งให้กับกำลังคนสุขภาพที่กำลังหมดไฟ” ในสภาวการณ์ปัจจุบันหลายองค์กรทั่วโลกกำลังเผชิญกับ “อภิมหาการลาออกครั้งใหญ่” The Great Resignation เช่น ประเทศสหรัฐอเมริกา ทั้งนี้เนื่องจากสถานการณ์การระบาดของโรค Covid-19 ปัญหาเศรษฐกิจตกต่ำ ปัญหาทางการเมือง หรือปัญหาการสู้รบ ทั้งหมดเปรียบเหมือน Perfect Storm ทำให้ชีวิตของประชาชนจำนวนมากเกิดการเปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะประเทศไทยพนักงานองค์กรเอกชนหลายแห่งมีการลาออกโดยไม่สมัครใจ เช่น ธุรกิจการท่องเที่ยว ธุรกิจการบิน ธุรกิจด้านธนาคาร ธุรกิจด้านสื่อสารมวลชน อีกทั้งบุคลากรวิชาชีพขาดแคลน ขาดความมั่นคงในการทำงานเสี่ยงต่อการติดเชื้อ พบว่าหากเปรียบเทียบภาวะต้มยำกุ้ง ในปี พ.ศ. 2540 ที่เศรษฐกิจตกต่ำ กับสถานการณ์ปัจจุบัน พบว่า ในอดีต ถึงแม้จะมีประชาชนตกงานถึง 1.6 ล้านคน แต่สามารถกลับมามีงานทำใหม่ได้อย่างรวดเร็ว ในขณะที่ปัจจุบันหลายธุรกิจปิดตัว ล้มละลาย ทำให้เกิดผลกระทบเชิงลบเป็นวงกว้างทั้งเรื่องการไม่สามารถกลับเข้าทำงานได้อีก   แม้ว่าคนที่มีงานทำและองค์กรธุรกิจที่ดำเนินต่อไปได้ยังคงต้องปรับตัว ปรับกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น หลายองค์กรกำหนดสัดส่วนบุคลากรปฏิบัติงานที่ทำงาน และปฏิบัติงานที่บ้าน (Work at Home)ให้เหมาะสม มีการประชุม การสัมมนาผ่านระบบออนไลน์ การเว้นระยะห่าง...

A Health Systems Resilience during COVID-19 Pandemic โควิดเป็นห้องเรียน ให้ทุกสถานพยาบาลมีเรื่องราว บทเรียน เพื่อเป็นประสบการณ์ต่อไป ซึ่งสามารถนำไปใช้        ในการดูแลผู้มารับบริการ  สามารถปรับระบบการดูแลที่ไม่เคยทำมาก่อน พลิกระบบสุขภาพให้กลับไปสู่ประชาชน เป็นศูนย์กลาง โดยใช้ดิจิตัลเทคโนโลยี  ภายใต้มาตรฐานต่างๆ ที่กำหนดไว้ มีการบริหารความเสี่ยง และจัดการอย่างเหมาะสมโดยมีกลไกกำกับดูแลทางด้านการเงิน แม้ว่าการพัฒนาจะเป็นแบบ Action แล้ว Study สถานพยาบาลค่อยๆ ถอดบทเรียน และทบทวน ว่า New normal เรื่องใดจะเป็น Next normal ประเด็นที่คิดว่าทำไม่ได้แล้วทำได้ นำมาสรุปเพื่อวางแผนออกแบบระบบการดูแลแบบใหม่กว่า พลิกฟื้น คืนกลับเป็น Now Normal เพื่อใช้ในการให้บริการต่อไป การฟื้นคืนการให้บริการของสถานพยาบาลหลังสถานการณ์ภัยพิบัติ ต้องทบทวนว่า ปัจจัยใดที่ทำให้สามารถฟื้นตัวได้ การจะปรับตัวเองไปสู่การฟื้นฟู ผู้นำองค์กรมีส่วนกำหนดบทบาทของตนเองและสถานพยาบาล ว่าจะดำเนินการไปอย่างไร มีความสามารถในการฟื้นตัว และจะพัฒนายกระดับตนเองอย่างไร ตามหลักการและมาตรฐานที่กำหนด สรพ. เชื่อมโยงหลักวิชาการ กำหนดข้อมาตรฐาน ตามกระบวนการดูแล สร้างการเรียนรู้กับสถานพยาบาล สะท้อนผลลัพธ์การดูแลด้วยประสบการณ์ผู้ป่วย  สปสช. ผลักดันมาตรฐาน การปฏิบัติ ให้เกิดความยั่งยืนด้วยกลไกการเบิกจ่าย...

A Step for Scaling up and Resilience Organization with Spiritual ผู้ถอดบทเรียน สุทธิพงศ์ คงชุม นักวิชาการคอมพิวเตอร์ โรงพยาบาลธรรมศาสตร์เฉลิมพระเกียรติ

บทส่งท้ายบรรณาธิการ Quality Care 22nd HA National Forum HA National Forum คือเวทีแห่งการเรียนรู้ การแลกเปลี่ยนประสบการณ์ เพื่อให้ชาวระบบสุขภาพได้นำ ไปปรับใช้เพื่อพัฒนาการดูแลผู้ป่วยให้ดียิ่งขึ้น ในภาวะท้าทายที่เต็มไปด้วยอุปสรรค เรายังเห็นว่าผู้เข้าร่วมประชุมทั้งที่เดินทางมาร่วมประชุมที่ เมืองทองธานี และทาง online ยังคงให้ความสนใจอย่างอุ่นหนาฝาคั่ง ยิ่งย้ำเตือนถึงความ resilience ของชาวระบบสุขภาพอย่างชัดเจน อุปสรรคและปัญหา ทำให้เราได้ค้นพบว่า ศักยภาพที่เราสามารถขยายส่วน (scale up) ได้เกินกว่าที่เราคิด และ อีกทั้งยังได้เห็นความร่วมมือร่วมใจกันของคนในองค์กรและภาครัฐทุกส่วนรวมกับภาคเอกชนเข้ามาผนึกกำลัง ด้วยความคาดหวังที่จะเห็นความปลอดภัยในระบบสุขภาพและขยายไปให้ถึงสุขภาวะของประชาชน บรรยากาศแห่งการเรียนรู้นี้ คงไม่จบเพียงในงานประชุมเท่านั้น เพราะการทำงานทุกวันคือการเรียนรู้ ทีมงาน Quality Care จึงขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่าน เรียนรู้อยู่ตลอดเวลา ทั้งจากความสำเร็จ และความล้มเหลว เพื่อเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรที่มี resilience คือองค์กรแข็งแกร่งด้วยพลังแห่งการเรียนรู้ และเติมเต็มกำลังใจให้แก่กันและกันอยู่เสมอ ในอีก 1 ปี ต่อจากนี้ เชื่อว่าทุกท่านจะกลับมาแลกเปลี่ยนประสบการณ์ มาผนึกกำลังกันอีกครั้ง ภายใต้แนวคิด “Synergy for Patient Safety and Wellbeing”  อันเป็นการย้ำถึงการร่วมมือ  ร่วมเป้าหมาย และร่วมพลัง เพื่อการพัฒนาอย่างมีคุณค่า...