QualityTheStory

การสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย  ต้องอาศัย ความร่วมมือ  ทุกฝ่าย  องค์กร ประสบความสำเร็จ  ยั่งยืน วัฒนธรรมความปลอดภัย: หัวใจสำคัญสู่ความสำเร็จ วัฒนธรรม เปรียบเสมือนรากฐานที่หล่อเลี้ยงให้ "องค์กร" ให้เติบโตงอกงาม เปรียบเสมือน "รหัสพันธุกรรม" ฝังลึกในองค์กร ส่งผลต่อวิธีคิด พฤติกรรม และการถ่ายทอดจากรุ่นสู่รุ่น วัฒนธรรมความปลอดภัย เป็นผลของ "ค่านิยม เจตคติ การรับรู้ สมรรถนะ และแบบแผนพฤติกรรม" ของทั้งองค์กรและบุคคล ส่งผลต่อ "ความมุ่งมั่น วิถีการทำงาน และความสามารถในการจัดการด้านสุขภาพและความปลอดภัย" ในองค์กร สามารถจำแนกได้เป็น 3 ด้านหลัก Physiological Aspects "ผู้คนรู้สึกอย่างไร" ค่านิยม เจตคติ การรับรู้ ของผู้คน Behavioral Aspects "ผู้คนทำอะไร" การกระทำและพฤติกรรมเกี่ยวกับความปลอดภัย Situational Aspects "องค์กรทำอะไร" นโยบาย ระเบียบปฏิบัติ โครงสร้างองค์กร ระบบบริหาร แนวทางขับเคลื่อนวัฒนธรรมความปลอดภัย ใช้ผลลัพธ์ (Results) ขับเคลื่อนวัฒนธรรม การใช้ผลลัพธ์เพื่อขับเคลื่อนวัฒนธรรมความปลอดภัยเป็นกลยุทธ์ที่เน้นการกำหนดเป้าหมายและวัดผลของการดำเนินงานในด้านความปลอดภัยอย่างชัดเจน ทำให้ทุกคนในองค์กรมีความรู้สึกมีส่วนร่วมและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้น เป็นวิธีที่ช่วยสร้างวัฒนธรรมที่ทุกคนตระหนักถึงความสำคัญของความปลอดภัยและทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ทฤษฎีสะกิดพฤติกรรม (Nudge Theory) การตัดสินใจของเราถูกขับเคลื่อนโดยสองระบบคิดที่ทำงานพร้อมกัน: ระบบอัตโนมัติที่ทำงานได้รวดเร็วแต่ไม่ต้องใช้ความตระหนักรู้มากนัก และระบบสะท้อนที่ใช้การวิเคราะห์มากกว่า ซึ่งช่วยให้ระบบอัตโนมัติเลือกตัวเลือกที่ปลอดภัยมากขึ้นโดยไม่ต้องตระหนักถึงมัน หรือ กระตุ้นระบบสะท้อนให้ทำงานในเวลาที่เหมาะสมเพื่อสร้างการตอบสนองที่ดีกว่า...

กลยุทธ์ในการ “สื่อสารที่มีประสิทธิภาพ” จะเกิดขึ้นได้ภายในองค์กร หากมีวัฒนธรรมที่เปิดกว้าง การให้คุณค่ากับความคิด การแสดงความเอาใจใส่ การประสานงานที่ชัดเจน และมีการนำเทคโนโลยีมาใช้ให้เกิดประโยชน์ ซึ่งจะนำไปสู่การพัฒนาคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น  “การสื่อสาร” จึงถือเป็นกุญแจสำคัญ ในการยกระดับการพัฒนาคุณภาพงานให้กับองค์กรได้อย่างมีประสิทธิผล การพูดเรื่อง “คุณภาพ” อย่างไรให้เข้าใจตรงกัน Accredit toward to Non-Accredit นั้น พบว่า การพัฒนาคุณภาพ สามารถเกิดขึ้นภายในองค์กรเรา โดยบุคลากรดำเนินการได้เลย ไม่จำเป็นต้องรอให้หน่วยงานจะได้รับการรับรองหรือไม่ เนื่องจาก การสื่อสารเป็นธรรมชาติที่อยู่ในตัวคน ของทุกคน ภายใต้หลักการที่แสดงออกมา 2 ประการ ดังนี้ 1. การสื่อสารแบบแสดงความเหนือกว่า (Patronage) เป็นการสื่อสารที่มีการควบคุมอย่างเข้มงวด คิดว่าตนเองมีอำนาจมากกว่า ชอบควบคุมผู้อื่น เน้นการสั่งการ 2. การสื่อสารแบบพันธมิตร (Partner) เป็นการสื่อสารแบบมีส่วนร่วม เป็นความร่วมมือซึ่งกันและกัน แสดงถึงความเอาใจใส่  ใช้คำว่า “เรา” เพื่อให้เข้าใจมากขึ้น ดังตัวอย่างในตาราง ตัวอย่างประเด็น “สถานการณ์ในรพ.แห่งหนึ่ง ระหว่างแพทย์กับผู้ป่วย” การสื่อสารแบบแสดงความเหนือกว่า (Patronage) การสื่อสารแบบพันธมิตร (Partner) “การทักทาย” จากโรคที่ผป.กำลังเผชิญอยู่ “ฉัน”จะบอกคุณว่าเกิดอะไรขึ้น “เรา” ลองมาพูดคุยเกี่ยวกับปัญหาสุขภาพของคุณร่วมกันเถอะ การพูดคุยเกี่ยวกับการวินิจฉัย “คุณมีอาการXXX, และฉันจะสั่งยา YYY ให้คุณ” คุณมีอาการ XXX เรามาดูตัวเลือกการรักษาร่วมกันเถอะ แผนการรักษา “ฉันจะจัดการให้คุณเข้ารับการผ่าตัดเดือนหน้า” “คุณคิดอย่างไรกับการผ่าตัดที่แนะนำนี้? นี่คือวันที่เราสามารถพิจารณาแล้วเห็นว่าเหมาะสม” การอธิบายความเสี่ยง “ไม่ต้องกังวลเกี่ยวกับผลข้างเคียง เราจะจัดการทุกอย่าง” “นี่คือผลข้างเคียงที่อาจเกิดขึ้นได้ ลองมาพูดคุยกันว่าสิ่งนี้หมายถึงอะไรสำหรับคุณ...

Protec the patient is over the job Growth mindset เห็นทางออกในทุกปัญหา Fix mindset เห็นปัญหาในทุกทางออก มองความ error ให้เป็น Good fail เพื่อการเรียนรู้ที่ดีขึ้น AE Driven for Better Nursing Care จะเรียนรู้จากการเกิดAdvert event ให้เกิดคุณค่าได้อย่างไร ดร.พว.กฤษดา แสวงดี อุปนายกสภาการพยาบาลคนที่หนึ่ง Adverse Event สามารถเกิดขึ้นได้ทุกวัน แต่ต้องเรียนรู้ว่า Adverse Event คืออะไร รู้ว่าเกิด AE กับผู้ป่วย An adverse event is a type of injury that most frequently is due to an error in medical or surgical treatment rather than the...

“People work with not only their hands, but also their hearts and spirit” “การประเมินระดับจิตวิญญาณเน้นคุณค่าของมนุษย์” แนวคิดการบูรณาการจิตวิญญาณเข้าไปในองค์กรมีมานานแล้ว แต่ยังขาดเรื่องวิธีการวัด วิทยากรได้บรรยาย ถึงการประเมินระดับจิตวิญญาณซึ่งเป็นการประเมินที่ก้าวหน้ามากกว่าการประเมินบุคลากรแบบดั้งเดิม เป็นการรับรู้ personal growth mideset เป็นการวัด growth mindset ในระดับตัวบุคคล ดูว่าคนมีจิตวิญญาณระดับไหนในการทำงานให้องค์กร เป็นการวัดจากประสบการณ์ที่ลึกล้ำด้านในสู่การกระทำภายนอกของบุคคล แสดงออกในรูปแบบพฤติกรรมที่สัมผัสได้ เช่น คุณค่างาน คุณธรรม การเป็นสมาชิกองค์กรที่ดี การดำรงชีวิตที่มีความหมาย เป้าหมายการทำงานสู่ความสำเร็จชององค์กร เพื่อที่องค์กรจะได้พัฒนาไปได้ต่อไป จิตวิญญาณในการทำงาน (spirit at work, spiritually at work, workplace spiritually, spiritually in the workplace) มีความหมายแตกต่างกันออกไปตามบริบทของแต่ละแห่ง แต่พบว่ามีองค์ประกอบร่วม เช่น meaningful work, connection, sense of community, alignment of organization value และ...

มาช่วยกันทำให้ Scoring เป็นเครื่องมือที่ทำให้เรา enjoy กับการทำงานคุณภาพ ใช้ scoring ให้เป็นโอกาสได้เติมเต็มคุณค่าแก่กันและกัน จากมุมมองที่หลากหลาย และเห็นโอกาสที่จะต่อยอดให้งานมีคุณค่าขึ้นอย่างต่อเนื่อง คนคิด scoring guideline ก็ไม่สมบูรณ์ ค่า scoring ก็ไม่สมบูรณ์ การใช้ scoring โดยคาดหวังความสมบูรณ์ และใช้เป็นเครื่องมือตัดสินจึงเป็นสิ่งที่ทำให้เกิด suffering & frustration แต่ถ้าใช้อย่างรู้เท่าทันความไม่สมบูรณ์                     นพ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล (ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ.) HA Scoring นั้นสำคัญไฉน? เป็นจุดเริ่มต้นในการทำงานคุณภาพ HA Scoring  เปรียบเสมือนคนตาบอดช่วยกันคลำช้าง ที่ยังไม่เห็นภาพรวม จะต้องดึงความสามารถของแต่ละคนมารวมกันเพื่อให้เห็นภาพรวม Scoring จึงเป็นเครื่องมือที่ทำให้เรา enjoy กับการทำงานคุณภาพ เพราะเป็นโอกาสให้ได้เติมเต็มแก่กันและกันจากมุมมองที่หลากหลาย เห็นโอกาสที่จะต่อยอดให้งานมีคุณค่าขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยการร่วมกันถกเถียง พิจารณาความเห็นต่างเพื่อสร้างความเป็นหนึ่งเดียง สามารถนำไปเทียบเคียง เปรียบเทียบ เพื่อวัดระดับ โดยการมีการปรับและลงมือปฏิบัติ การใช้ Scoring Guideline โดยคาดหวังความสมบูรณ์และใช้เป็นเครื่องมือตัดสิน เมื่อคนคิด scoring...

การอ่านมาตรฐานต้องเข้าใจว่า เป้าหมายของมาตรฐานต้องการเห็นอะไร ทำอย่างไรให้ตอบโจทย์ โดยเน้น การคิดวิเคราะห์ การทบทวนเป็นกระบวนการสำคัญควบคู่กับการดูผลลัพธ์ในตอนที่ IV (มาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 5) ถ้าทบทวนไม่ชัดเจน จะทำให้สิ่งที่เราต้องพัฒนาให้ดียิ่งขึ้นไม่ชัด ในการ "กำหนดเป้าหมาย" ต้องสอดคล้องกับบริบท โดยมีค่านิยมเป็นหลักคิด ที่เหมาะสมสอดคล้องกับการปฏิบัติตามมาตรฐาน การประยุกต์ใช้แนวคิด 3C และวงล้อ DALI ในการพัฒนาคุณภาพและความปลอดภัยของผู้ป่วยในโรงพยาบาลหรือสถานบริการสุขภาพเป็นกระบวนทัศน์ที่เน้นการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีส่วนร่วมจากทุกภาคส่วนในองค์กร ดังนี้ 3C-Concept & Core Value, Context, Criteria Concept & Core Value (ค่านิยม และหลักคิด/แนวคิด): เป็นหัวใจหลักขององค์กร เป็นกรอบความคิดที่สื่อถึงเป้าหมายหลักรวมถึงความต้องการขององค์กร เป็นแนวทางในการตัดสินใจและการดำเนินงานให้คนในองค์กรใช้ในการทำงานร่วมกัน และกำหนดพฤติกรรมของบุคลากรภายในองค์กร Context (บริบท): คือการเข้าใจสภาพแวดล้อม ทรัพยากร ข้อจำกัด และปัญหาเฉพาะที่โรงพยาบาลหรือสถานบริการสุขภาพมี สิ่งนี้ช่วยให้การวางแผนและการดำเนินงานเป็นไปอย่างเหมาะสมกับบริบทนั้นๆ Criteria (เกณฑ์): คือการตั้งเกณฑ์มาตรฐาน กฎเกณฑ์ และข้อกำหนดทางวิชาชีพที่ชัดเจน เพื่อให้กระบวนการทำงานและการประเมินผลเป็นไปอย่างมีมาตรฐาน มาตรฐานเหล่านี้เป็นเหมือนเข็มทิศที่ชี้นำให้องค์กรสามารถเดินหน้าไปในทิศทางที่ถูกต้องและเป็นระบบ DALI-Design, Action, Learning, Improvement Design (การออกแบบ): คือ การวางแผนและออกแบบกระบวนการต่างๆ ที่จะนำไปใช้ภายในโรงพยาบาล เช่น การออกแบบกระบวนการ triage ให้ตอบสนองและสอดคล้องกับมาตรฐานหรือเกณฑ์ที่กำหนด Action (การดำเนินการ):...

“Evidence Based ทำให้เกิดการเรียนรู้ทั้งองค์กร สร้างระบบการเตือน (Alert fatigue)  ที่เหมาะสม และแนวทางปฏิบัติอย่างเป็นระบบเพื่อความปลอดภัยของผู้ป่วย (Patient safety)” Growth Mindset ในการใช้ Evidence based ที่ได้จากข้อมูล Clinical practice เกิดผลลัพธ์เป็น Patient safety ในระบบงานคุณภาพ งานวิจัย (Evidence) ที่เกี่ยวข้องกับคุณภาพการดูแลผู้ป่วยเช่น จำนวนวันนอน (LOS) อัตราตาย (Mortality) การเกิดภาวะแทรกซ้อน (Complication) การกลับเข้าโรงพยาบาลด้วยโรคเดิม (Readmition) อัตราการติดเชื้อในโรงพยาบาล (CLABSI, VAP, HAP, CAUTI) มีมากกว่า 500 งานวิจัย ในแต่ละงานวิจัยก็จะประกอบด้วย 1. Driver diagram: เป้าหมาย ปัจจัยขับเคลื่อน ตัวชี้วัดและการปรับเปลี่ยน 2.วงจร PDSA: แสดงถึงกระบวนการ Plan, Do, Study, Act แต่ละวงล้อต่อเนื่องกัน 3. Control chart: แผนภูมิควบคุมกระบวนการต่างๆในงานวิจัย การคัดเลือกงานวิจัยเพื่อใช้เป็นตัวอย่างประกอบการจัดทำ Evidence Based...

กล้าที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ เปิดรับการเปลี่ยนแปลง แม้ยาก หรือมีอุปสรรคเพียงใดก็เชื่อว่า “เราจะทำมันได้” (พว.กรรณิกา กลิ่นหอม)   มาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 5 ตอนที่ II-1.1 กล่าวถึง Quality Management หรือการบริหารงานคุณภาพ ซึ่งการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพในแต่ละองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะการทำเองนั้นง่ายกว่า แต่ทำอย่างไรจึงจะพาคนอื่นทำ QMR หรือผู้บริหารงานคุณภาพจึงเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการช่วยขับเคลื่อนระบบการบริหารคุณภาพไปสู่การปฏิบัติ Session นี้เป็นการเรียนรู้จาก QMR ในบริบทของโรงพยาบาลที่แตกต่างกัน คือ โรงพยาบาลชุมชน  โรงพยาบาลเอกชน และโรงพยาบาลมหาวิทยาลัยที่เป็นโรงเรียนแพทย์ บริบทโรงพยาบาลชุมชน (โรงพยาบาลวัดโบสถ์) บริบท: โรงพยาบาลชุมชน ระดับ F2 S+ ขนาด 30 เตียง (ให้บริการจริง 79 เตียง) ได้รับการรับรองกระบวนการคุณภาพ HA Re-accreditation ครั้งที่ 4 และการรับรอง DHSA Re-accreditation ครั้งที่ 1 QMR มีกลไกการบริหารจัดการคุณภาพโดยยึดหลัก เตรียมใจ ได้ใจ และชื่นใจ ดังนี้ เตรียมใจ: QMR ที่แกร่ง ต้องทำ ดังนี้...

“การรับรองเฉพาะโรค/เฉพาะระบบ ต้องการให้โรงพยาบาลดึง Good Practice ออกมา โดย สรพ.ทำหน้าที่เหมือนทูตคุณภาพ ในการหา Clinical Excellence ที่สามารถเป็นต้นแบบให้ผู้อื่นได้เรียนรู้ ส่งเสริมการใช้แนวคิด Continuous Improvement ในการดูแลผู้ป่วยเพื่อพัฒนาต่อเนื่อง และได้รับการเยี่ยมสำรวจจากผู้เชี่ยวชาญ ทำให้ได้มุมมองจากผู้เชี่ยวชาญในเชิงลึกมากขึ้น” อ.ผ่องพรรณ จันธนสมบัติ ผู้ทรงคุณวุฒิ สรพ. “Key Success Factor ในการขับเคลื่อน PDSC คือ การสร้างการเรียนรู้ สร้างความอยากรู้อยากเห็น สร้าง Mindset สร้างโอกาสให้ทีมได้คิด ได้ทำ สร้างความภาคภูมิใจในการทำงานร่วมกันของทีม” นพ.วรพงษ์ สุจริตพงษ์พันธ์ โรงพยาบาลน่าน “PDSC สร้างความสามัคคีอย่างรวดเร็วอย่างยั่งยืน ทำให้ฟังกันมากขึ้น ให้เกียรติกันมากขึ้น มีความสุข โดยมีรางวัลเป็นความปลอดภัยของผู้ป่วยและผู้รับบริการ” ศ.พญ.ยุวเรศมคฐ์ สิทธิชาญบัญชา ผู้เยี่ยมสำรวจ สรพ. “ในฐานะผู้เชี่ยวชาญ เราอยากเห็น PDSC ขยายไปทั่วประเทศ…” ศ.นพ.กีรติ เจริญชลวานิช ผู้เยี่ยมสำรวจ สรพ. “ปัจจัยความสำเร็จในการทำ PDSC คือ การใช้ข้อมูลในการขับเคลื่อน การสร้างทีม การใช้ Driver Diagram การใช้ Process Management จากการวิเคราะห์...

“ปัญหามีไว้เพื่อแก้ อุปสรรคมีไว้เพื่อจัดการ ไม่ใช่ มีไว้เพื่อให้รำคาญ…การเปลี่ยนแปลงมีไว้เพื่อเรียนรู้ ไม่ใช่มีไว้เพื่อหดหู่…ปัญหา อุปสรรค และการเปลี่ยนแปลง เป็นสิ่งที่คู่มากับชีวิต สามารถพิชิตได้ด้วย Growth Mindset” Growth Mindset เป็นแนวคิดที่เชื่อว่า ความสามารถต่าง ๆ ของบุคคลไม่ได้มีมาแต่ตั้งแต่เกิด แต่สามารถทำให้เกิดและพัฒนาได้โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ ความพยายาม ความมุ่งมั่นตั้งใจจริง มีทัศนคติเชิงบวกต่อปัญหา มีความท้าทาย การจัดการกับความผิดพลาด หรือความล้มเหลวที่เกิดขึ้น การปรับตัวนำไปสู่ผลสำเร็จ                          ผู้ที่มี Growth Mindset ชอบเรื่องท้าทาย เรียนรู้จาก (แทนที่จะจมปลักกับ) ความผิดพลาดหรือความล้มเหลว ชอบและสนุกกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ มองเรื่องท้าทายเป็นเรื่องที่ต้องเอาชนะหรือแก้ไข จึงมักเกิดความคิดนอกกรอบ หรือความคิดสร้างสรรค์เพื่อที่จะเอาชนะ หรือแก้ไขเรื่องที่ท้าทายเหล่านั้น เมื่อพบผู้ที่เก่งกว่าหรือประสบความสำเร็จมากกว่า ผู้ที่มี Growth Mindset ไม่รู้สึกว่าถูกคุกคามหรือเสียหน้า แต่กลับอยากคบหาคนเหล่านั้น เพื่อเรียนรู้และซึมซับแรงบันดาลใจจากความสำเร็จเหล่านั้น ดังตัวอย่าง: ประวัติศาสตร์ “การเดินทางบนท้องฟ้าของมนุษยชาติ” เมื่อ 400...