QualityTheStory

เครื่องมือต่างๆที่อยู่ภายใต้แนวคิด Lean ที่นำมาใช้เพื่อเสริมประสิทธิภาพและความปลอดภัยของกระบวนงาน ได้แก่ 5 ส. เป็นพื้นฐานของการปรับสภาพแวดล้อมของการทำงานให้พร้อม Pull System or Just-in-Time คือ การออกแบบให้แต่ละขั้นตอนการผลิตหรือให้บริการ ในปริมาณที่พอดีกับความต้องการของลูกค้าในช่วงเวลานั้น ไม่เหลือผลงานตกค้างอยู่ในแต่ละขั้นตอน Workload leveling การปรับให้ความต้องการในแต่ละช่วงเวลามีปริมาณที่ไม่แตกต่างกันมากนัก เพื่อลดการคั่งของงานในบางจุดของกระบวนงาน การออกแบบกระบวนงานที่ทำให้เวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนไม่เกินไปกว่าค่า Takt Time (ซึ่งคำนวณจาก เวลาที่ใช้ทั้งหมด หารด้วย จำนวนชิ้นงานที่ต้องการให้เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้น) Poka Yoke คือ การออกแบบระบบที่สามารถป้องกันการทำความผิดพลาดได้ เช่น การออกแบบข้อต่อหรือวาล์วของก๊าซทางการแพทย์มีความแตกต่างกัน ทำให้ต่อสลับกันไม่ได้ การใช้สี รูปทรง และสัญลักษณ์ ที่ช่วยในการประมวลข้อมูลและดักจับความผิดปกติของกระบวนงาน 6.1 Kanban คือ ตัวส่งสัญญาณให้เกิดกิจกรรมตามที่ตกลงกันไว้ในกระบวนงาน เช่น การให้มาเติมวัตถุดิบ การเริ่มกระบวนงานในขั้นตอนก่อนหน้านี้ใหม่อีกครั้ง 6.2 Andon คือ การมีระบบแจ้งเตือนเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นในขั้นตอนการดำเนินงาน การแจ้งเตือนอาจใช้แผงไฟ/ สัญลักษณ์ 6.3 Visual Control คือ การใช้สีที่ต่างกันมาแสดงผลงานที่เกิดขึ้นในระดับที่ต่างกัน Photo by Evan Krause on Unsplash

ในกระบวนการพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาล เป้าหมายสำคัญของกระบวนการพัฒนาอยู่ที่การทำให้งานมีประสิทธิผล (ได้ผลลัพธ์อย่างที่เราต้องการ), มีประสิทธิภาพ (งานสำเร็จโดยใช้ทรัพยากรเท่าที่จำเป็น), และมีความปลอดภัย (ไม่เกิดสิ่งที่ไม่พึงประสงค์จากงานของเรา) Lean เป็นแนวคิดสำคัญที่ช่วยสร้างงานให้มีประสิทธิภาพและความปลอดภัยมากขึ้น หลักการสำคัญของ Lean คือ การสร้างกระบวนงานที่ลดความสูญเปล่าในทุกขั้นตอน ดังนั้น ทุกขั้นตอนจะเสมือนสายธารที่ส่งคุณค่าต่อเนื่องกัน (Value Stream) เพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้กับผู้มารับบริการ ลักษณะความสูญเปล่าในกระบวนงานที่เราต้องพยายามลดมันลง คือ DOWNTIME ซึ่งประกอบด้วย Defect Rework                   ต้องทำงานซ้ำ เพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง Overproduction                  ผลิตสินค้ามากเกินกว่าความต้องการใช้งาน Waiting                              ต้องรอคอยนานในแต่ละขั้นตอนการทำงาน Not Use Staff Talent            ไม่ได้ใช้ความสามารถของทีมงานอย่างเต็มที่ Transportation                    มีการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยมากเกินจำเป็น Inventory                           เก็บวัสดุคงคลังไว้มาก ส่งผลให้ต้นทุนการจัดเก็บสูง Motion                              การจัดวางอุปกรณ์ไม่ดี ทำให้เจ้าหน้าที่ต้องขยับตัวเกินจำเป็น Excessive Processing  มีขั้นตอนจำนวนมากซึ่งไม่ก่อให้เกิดคุณค่ากับผู้มารับบริการ Photo by Campaign Creators on Unsplash

จากหลัก 3P (purpose – process - performance) จะเห็นได้ว่า process เป็นตัวเชื่อมที่ทำให้ purpose เปลี่ยนไปเป็น performance ที่จับต้องได้ ดังนั้น ถ้า performance ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง สิ่งแรกที่ควรกลับมาทบทวนเป็นอันดับแรก ก็คือ process ซึ่งสิ่งที่จะช่วยในการทบทวน process ก็คือ การตามรอย process จริงที่หน้างาน เทียบกับ process ที่ออกแบบไว้ ซึ่งมีการเขียนบรรยายในลักษณะของ work flow แนวทางในการปรับปรุงขั้นตอนการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ เขียน work flow ที่แจกแจงรายละเอียดของขั้นตอนการทำงานทุกขั้นตอน ตลอดจนเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน วิเคราะห์ work flow ว่าขั้นตอนใดที่ไม่จำเป็นต้องมี หรือน่าจะใช้เวลาลดลงได้ (นั่นคือ ขั้นตอนเหล่านั้นมี waste อยู่) แล้วให้ความสำคัญกับการปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้นเป็นอันดับแรก วิธีการปรับปรุงขั้นตอนตามข้อ 2. ได้แก่ 3.1 Eliminate waste ด้วยหลักคิด DOWNTIME (Defect; Overproduction; Waiting; Not...

ในมาตรฐานฉบับที่ 4 ได้มีการเปลี่ยนคำที่ใช้ในบทที่ I-5 จากคำว่า “ทรัพยากรบุคคล” เป็นคำว่า “กำลังคน” เพื่อให้องค์กรมองเรื่องของคนมากไปกว่าบุคลากรที่ทำงานแบบเต็มเวลากับองค์กร กำลังคนในที่นี้ หมายความครอบคลุมทั้งบุคลากรขององค์กรเอง, แพทย์หรือพยาบาลหรือผู้ประกอบวิชาชีพอิสระอื่นๆ ที่มาช่วยปฏิบัติงานในลักษณะห้วงเวลาหรือมาช่วยอยู่เวรหรือจ้างผ่านบริษัทที่มารับจ้างบริการในโรงพยาบาล (เช่น หน่วยไตเทียม, เอกซเรย์คอมพิวเตอร์) และรวมถึงอาสาสมัครที่มาปฏิบัติงานในโรงพยาบาล (เช่น อสม., จิตอาสา) ปัญหาที่ สรพ. พบอยู่เสมอคือ กำลังคนในส่วนผู้ประกอบวิชาชีพอิสระมักจะไม่ได้รับการปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการจากโรงพยาบาล มักไม่ค่อยได้รับการพัฒนาความรู้ความสามารถอย่างต่อเนื่อง และมักไม่ค่อยเข้าใจระบบงานของโรงพยาบาลมากนัก จึงมีโอกาสทำให้เกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ได้มากกว่าบุคลากรขององค์กรโดยตรง นอกจากนี้ เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ขึ้นแล้ว คนกลุ่มนี้ก็มักจะไม่ได้เข้าร่วมในการทบทวนหาสาเหตุและกำหนดแนวทางการป้องกัน กระบวนงานที่มีการปรับเปลี่ยนหรือพฤติกรรมบริการที่ไม่พึงกระทำ ก็มักจะไม่ได้รับรู้ หรือถ้ารับรู้ก็มักไม่มีแรงผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมได้เท่ากับบุคลากรขององค์กรเอง ดังนั้น การปรับเพิ่มเติมมาตรฐานในประเด็นนี้ จึงเป็นการชักชวนให้โรงพยาบาลวางกระบวนงานในการปฐมนิเทศ พัฒนาบุคลากร และติดตามประเมินผลงานของกำลังคน ให้ครบถ้วนกำลังคนทุกกลุ่ม อีกประเด็นหนึ่งที่มีการลงรายละเอียดในมาตรฐานให้ชัดเจนมากขึ้น คือเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานของกำลังคน โดยมีการเพิ่มหัวข้อที่เกี่ยวกับการจัดเตรียมเสื้อผ้าและอุปกรณ์ป้องกันตัวสำหรับกำลังคน เพื่อช่วยลดอันตรายที่อาจจะเกิดขึ้น ทั้งในเชิงความร้อน แสง เสียง กัมมันตรังสี สารเคมี และเชื้อโรค, การนำหลัก ergonomics มาใช้เพื่อลดอันตรายจากหยิบ จับ ยก สิ่งของต่างๆ, การคำนึงถึงและการจัดการเพื่อลดความรุนแรง ความก้าวร้าว และการคุกคามทางเพศ ทั้งที่เกิดจากกำลังคนขององค์กรเองหรือเกิดจากบุคคลภายนอก ซึ่งมีแนวโน้มจำนวนเหตุการณ์สูงขึ้นอย่างชัดเจน ส่วนหลักพื้นฐานในบทที่ I-5 ที่มาตรฐานยังกำหนดไว้เหมือนเดิม...

เนื้อหาที่มีการเพิ่มเติมเข้ามาใหม่ คือ เรื่องการรักษาความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลส่วนบุคคลจากการถูกโจมตีจากภายนอก ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่ผ่านมามี malware ชื่อ WannaCry ที่โจมตี server ของโรงพยาบาลหลายแห่งในประเทศไทยเพื่อเรียกค่าไถ่ โดย malware นี้จะแทรกแซงการทำงานของระบบสารสนเทศของโรงพยาบาลจนใช้งานไม่ได้ และต้องมี password ซึ่งต้องจ่ายเงินให้ผู้บุกรุกก่อน โรงพยาบาลจึงจะได้ password เพื่อกู้ระบบสารสนเทศให้กลับมาทำงานเป็นปกติ ในยุคนี้ โรงพยาบาลจำนวนมากมีการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line แต่ส่วนใหญ่ยังไม่ได้ระวังว่าข้อมูลที่ปรึกษากันทาง Line (ไม่ว่าจะเป็น x-ray, EKG, ผล lab.) จะถูก copy แล้วเผยแพร่ต่อกันไปใน social media แล้วทำให้เกิดการเปิดเผยความลับของผู้ป่วย ซึ่งอาจตามมาด้วยการฟ้องร้อง แต่ถ้าเจ้าหน้าที่กลัวเรื่องการเปิดเผยความลับจนเกินไป ก็อาจทำให้เกิดการระบุตัวผู้ป่วยผิดพลาดได้ ข้อแนะนำในการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line มีดังนี้ ผู้บริหารควรมีการกำหนดแนวปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษรในเรื่องการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line โดยเน้นในเรื่องคุณภาพของข้อมูลและการรักษาความลับของผู้ป่วย แล้วชี้แจงแนวปฏิบัติแก่ผู้ปฏิบัติงานในทุกระดับ มีการกำหนดสถานการณ์ที่ไม่ควรปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line เช่น ถ่ายภาพ x-ray ด้วยกล้องที่มีความละเอียดต่ำ ซึ่งอาจทำให้ไม่เห็นรอยกระดูกหัก และนำมาสู่การวินิจฉัยที่ผิดพลาด ควรใช้ Line ในลักษณะบุคคลต่อบุคคล หลีกเลี่ยงการใช้ Line กลุ่ม เพราะเมื่อข้อมูลรั่วไหล...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท I-3 ผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน มีประเด็นใหม่ที่ควรสร้างความเข้าใจ ดังนี้ การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนนั้น ผู้ป่วยเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องคำนึงถึง แต่ก็ต้องอย่าลืมคำนึงถึงภาคส่วนสำคัญอื่นๆ ที่จะเป็นผู้รับผลงานของโรงพยาบาลด้วย ได้แก่ ชุมชน กองทุนที่เป็นผู้จ่ายเงินด้านสุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข สังคมโดยรวม บริษัทคู่ค้า และเจ้าหน้าที่โรงพยาบาลเอง มาตรฐานให้ความสำคัญมากขึ้นกับกระบวนการรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน เพราะการที่โรงพยาบาลจะสามารถดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ขึ้นอยู่กับการที่โรงพยาบาลสามารถจัดบริการที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ได้เป็นอย่างดี ถ้ากระบวนการรับฟังไม่ดีเสียแล้ว การพัฒนางานก็อาจไปผิดทิศทางได้ การรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน จำแนกเป็นผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในปัจจุบัน และผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในอนาคต เพราะทั้งสองกลุ่มอาจมีความคิดและความต้องการที่ไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ในเขตเศรษฐกิจพิเศษ จะมีการอพยพแรงงานเข้ามาทำงานในโรงงงานต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น โรคภัยไข้เจ็บและความคาดหวังต่อบริการสุขภาพของผู้คนในพื้นที่ในอนาคตก็จะเปลี่ยนตามไปด้วย สรพ. กำลังพัฒนาเครื่องมือที่จะช่วยโรงพยาบาลในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ป่วยเพื่อเพิ่มความผูกพันกับองค์กร เช่น การสร้าง application เพื่อสำรวจประสบการณ์ของผู้ป่วย การให้ผู้ป่วยเข้ามาร่วมประเมินผลลัพธ์ทางคลินิกด้วยตัวผู้ป่วยเอง มีการย้ำเน้นถึงเป้าหมายของการจัดการเรื่องร้องเรียนที่ชัดเจนขึ้น ว่ากระบวนการดังกล่าว ต้องนำไปสู่การเรียกความเชื่อมั่นของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงานกลับคืนมา และต้องสร้างความมั่นใจว่าจะไม่เกิดเหตุการณ์ซ้ำ ซึ่งเป้าหมายนี้จะบรรลุผลได้ โรงพยาบาลต้องมีการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า (root cause analysis) ที่นำไปใช้ในการพัฒนางานอย่างจริงจัง Photo...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท กลยุทธ์ หัวข้อ I-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (STG.2) กำหนดไว้ว่า “องค์กรถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และติดตามความก้าวหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าประสงค์” จากประสบการณ์การตรวจเยี่ยมโรงพยาบาลในช่วงที่ผ่านมา พบว่าปัจจุบัน ทุกโรงพยาบาลมีการจัดทำแผนกลยุทธ์เรียบร้อยแล้ว และแผนส่วนใหญ่ก็มีคุณภาพในระดับหนึ่ง แต่ความท้าทายสำคัญที่มักพบเสมอ คือ แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมีเป้าหมายเพื่อนำส่งหน่วยที่เหนือขึ้นไป มากกว่าใช้เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาในโรงพยาบาลอย่างจริงจัง องค์ประกอบที่จะทำให้การขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดประสิทธิผล ได้แก่ เข้าใจองค์กรและพัฒนาระบบงานพื้นฐาน โดยการทำความเข้าใจค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่ดำรงอยู่ ตลอดจนความต้องการของผู้มารับบริการ หลังจากนั้น ก็จัดเตรียมทรัพยากรและกระบวนการทำงานปกติให้สามารถตอบสนองความต้องการของทุกภาคส่วนได้มากที่สุด ทั้งในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดกำลังคน การจัดระบบบริการ และการจัดการความเสี่ยง เหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์ ซึ่ง Kotter ได้แบ่งการเหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็น 8 ขั้นตอน คือ 1) สร้างความรู้สึกร่วมว่าองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง 2) สร้างแนวร่วมจากหลากหลายหน่วย 3) กำหนดวิสัยทัศน์ 4) สื่อสารวิสัยทัศน์ 5) เสริมพลังและสร้างศักยภาพของเจ้าหน้าที่ในการปฏิบัติเพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ 6) กำหนดเป้าหมายระยะสั้น 7) เรียนรู้จากการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น เพื่อหมุนวงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง 8) นำประสบการณ์ที่ได้มากำหนดเป็นแผนการขับเคลื่อนทั้งองค์กร สื่อสารกลยุทธ์กับบุคลากรภายในองค์กรและกับภาคส่วนสำคัญ (key stakeholders) โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และควรผลิตสื่อที่ช่วยอธิบายกลยุทธ์ภายในหนึ่งหน้ากระดาษ ว่าองค์กรอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ทำโดยกลยุทธ์อะไร...

ในบทการนำของมาตรฐานฉบับที่ 4 ได้มีการกำหนดเกณฑ์ข้อใหม่ที่เกี่ยวข้องกับประเด็นทางจริยธรรม คือ “องค์กรจัดให้มีกลไกเพื่อการรับรู้และจัดการกับประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ ด้วยวิธีการและระยะเวลาที่เหมาะสม” ตัวอย่างประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ เช่น ผู้ป่วยมีความเชื่อว่าการรับเลือดจากผู้อื่นเป็นบาป แต่แพทย์วางแผนการรักษาว่าต้องให้เลือดกับผู้ป่วย เพราะผู้ป่วยเสียเลือดเป็นจำนวนมาก; ผู้ป่วยติดเชื้อ HIV แต่ห้ามแพทย์บอกภรรยา เพราะเกรงภรรยาจะตีจาก แต่การที่แพทย์ไม่บอกภรรยา ก็อาจทำให้ภรรยาติดเชื้อ HIV ไปด้วย วัตถุประสงค์ของเกณฑ์ข้อนี้ ไม่ได้คาดหวังว่าโรงพยาบาลจะมีคำตอบที่ตายตัวสำหรับทุกประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจ แต่เป็นการชี้นำให้โรงพยาบาลกำหนดกลไกการทำงานที่เอื้อให้ประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจมีการจัดการด้วยวิธีการและระยะเวลาที่เหมาะสม ขั้นตอนที่น่าจะนำมาพิจารณาใช้ในการจัดการ ได้แก่ โรงพยาบาลสร้างกลไกช่วยเหลือทีมผู้รักษาพยาบาลในกรณีที่ทีมอาจมีความลังเลในการตัดสินใจ กลไกเหล่านี้ เช่น แหล่งข้อมูลคำแนะนำของสภาวิชาชีพ รายชื่อแพทย์ที่มีประสบการณ์และพร้อมที่จะให้คำปรึกษา แหล่งข้อมูลทางกฎหมายที่ง่ายต่อการสืบค้น ชื่อผู้มีบารมีในชุมชนที่จะช่วยมองปัญหาและพูดคุยกับผู้ป่วย สร้างให้ทีมผู้รักษาพยาบาลมีความไวต่อการรับรู้ว่าน่าจะเกิดประเด็นทางจริยธรรมที่ยากลำบากในการตัดสินใจขึ้น จำแนกประเด็นทางจริยธรรมที่ขัดแย้งกันออกมาให้ชัดเจนว่าคือประเด็นอะไรบ้าง หาข้อมูลจากแหล่งต่างๆ เพิ่มเติมอย่างรอบด้านเพื่อประกอบการตัดสินใจ ถ้ายังไม่มั่นใจก็ติดต่อทีมให้คำปรึกษาที่พร้อมให้คำแนะนำ ทีมผู้รักษาพยาบาลตัดสินใจให้การดูแลรักษาบนพื้นฐานของเหตุผลและสภาพแวดล้อมที่รับฟังได้ จัดกลุ่มแลกเปลี่ยนเรียนรู้ว่าการตัดสินใจดังกล่าวนำไปสู่ผลลัพธ์อะไร และถ้าเผชิญกับประเด็นลักษณะดังกล่าวอีกในอนาคต ควรต้องมีข้อมูลใดเพิ่มและต้องคำนึงถึงอะไรเพิ่มเติม ก่อนการตัดสินใจหรือไม่ และควรตัดสินใจในลักษณะเดิมหรือไม่ Photo by Richard Catabay on Unsplash

การกำกับดูแลทางคลินิก เป็นกรอบที่สถานพยาบาลใช้เพื่อแสดงความรับผิดชอบในการธำรงคุณภาพและมาตรฐานในงานบริการ ตลอดจนยกระดับคุณภาพงานบริการอย่างต่อเนื่อง โดยใช้การจัดการงานคลินิกบริการอย่างเหมาะสมและการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยเสริมสร้างงานบริการที่เป็นเลิศ ถ้าพูดแบบภาษาง่ายๆก็คือ คณะกำกับดูแลโรงพยาบาล (ถ้าเป็นในโรงพยาบาลเอกชน ก็คือ บอร์ด ส่วนในโรงพยาบาลภาครัฐ โครงสร้างนี้ไม่ชัดเจนนัก อาจเป็นบอร์ด/ อธิการบดี/ อธิบดี/ นายแพทย์สาธารณสุขจังหวัด) ให้ความสำคัญไม่เพียงแค่นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนการเงิน และผลประกอบการของโรงพยาบาลเท่านั้น แต่ยังให้ความสำคัญในการกำกับติดตามคุณภาพงานรักษาพยาบาลอย่างต่อเนื่อง และสนับสนุนให้งานรักษาพยาบาลมีการพัฒนาคุณภาพในระดับที่สูงขึ้น องค์ประกอบที่สำคัญของการกำกับดูแลทางคลินิก แสดงไว้ในแผนภาพด้านล่าง ประเด็นที่มักถูกถามบ่อย คือ โรงพยาบาลไม่ใช่โรงพยาบาลโรงเรียนแพทย์ จึงไม่เกี่ยวกับการศึกษา ใช่หรือไม่คำตอบ ไม่ใช่ เพราะในปัจจุบัน โรงพยาบาลทุกแห่งมีนักศึกษามาฝึกงานอยู่ และมีการเรียนการสอนซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อคุณภาพการรักษาและความปลอดภัยของผู้ป่วย การเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวอะไรด้วยกับการกำกับดูแลทางคลินิก คำตอบ แนวคิดปัจจุบันเชื่อว่า การเปิดเผยข้อมูลโรงพยาบาลต่อผู้ป่วยและสาธารณะจะกระตุ้นให้โรงพยาบาลต้องทบทวนตนเองบ่อยๆ ซึ่งจะช่วยยกระดับคุณภาพงานบริการ และเสริมสร้างการมีส่วนร่วมในการดูแลรักษาของผู้ป่วยและญาติ ตัวอย่างการเปิดเผยข้อมูล ได้แก่ การเปิดเผยหรือแสดงข้อมูลบริการสุขภาพที่โรงพยาบาลจัดให้มี การแสดงผลลัพธ์การรักษาโรคต่างๆบน website ของโรงพยาบาล การจัดให้มีช่องทางที่จะรับฟังความคิดเห็นหรือเรื่องร้องเรียน Photo by Marcelo Leal on Unsplash

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท “การนำ” ได้กำหนดว่า องค์กรมีระบบการกำกับดูแลกิจการที่มีความรับผิดชอบ ปฏิบัติตามกฎหมาย มีจริยธรรม มีความรับผิดชอบต่อสังคมสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (Institute of Director – IOD) ได้สรุปบทบาทและความสัมพันธ์ของ ผู้ถือหุ้น, บอร์ด และทีมบริหาร ไว้ตามแผนภาพด้านล่าง กรอบที่สามารถนำมาใช้ในการวิเคราะห์กิจกรรมของบอร์ด คือ Extended Tricker Model ในโรงพยาบาลภาครัฐ ผู้ที่ทำหน้าที่บอร์ดจะไม่ชัดเจนเหมือนภาคเอกชน ดังนั้น จึงอนุโลมว่าผู้ที่ทำหน้าที่กำกับติดตามประเมินผลงานของโรงพยาบาล (เช่น กรรมการที่มีองค์ประกอบจากสำนักงานสาธารณสุขจังหวัด องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น หรือภาคประชาชนร่วมด้วย แต่ถ้าไม่มีเลย ก็อาจจะเริ่มจากกรรมการบริหารโรงพยาบาลไปพลางก่อน) ทำหน้าที่บอร์ด Photo by Luis Melendez on Unsplash