QualityTheStory

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 4 ได้มีการปรับปรุงกรอบและแนวทางการจัดการความเสี่ยง ให้สอดรับกับเกณฑ์ของ ISQua ซึ่งเป็นเกณฑ์สากลที่ใช้ประเมินรับรองว่ามาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพของ HA มีความเป็นสากล โดยเกณฑ์ที่สำคัญ คือ เรื่องการนำ risk register มาช่วยในการจัดการความเสี่ยง นอกจากเกณฑ์ของ ISQua แล้ว สรพ. ยังมีการนำแนวทางการจัดการความเสี่ยงที่เป็นที่ยอมรับในระดับสากล คือ ISO 31000 และ COSO Framework มาประยุกต์ใช้กับมาตรฐานฉบับที่ 4 ด้วย ตาม COSO Framework การจัดการความเสี่ยงต้องถูกขับเคลื่อนมาตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงสุด โดยมียุทธศาสตร์ที่สอดคล้องกับบริบทขององค์กร และเมื่อดูประกอบกับ ISO 31000 สรุปได้ว่า องค์กรต้องมีการระบุความเสี่ยง จัดลำดับสำคัญของความเสี่ยงที่ระบุ วิเคราะห์ความเสี่ยง และประเมินความเสี่ยง เพื่อนำไปสู่การวางแผนจัดการความเสี่ยงที่เหมาะสม โดยมีการสื่อสารเรื่องราวของการจัดการความเสี่ยงให้ทีมงานทราบและแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ตลอดจนกำกับติดตามและประเมินผลของแผนจัดการความเสี่ยงที่ได้กำหนดขึ้น เพื่อหาโอกาสในการพัฒนาการจัดการความเสี่ยงให้มีประสิทธิผลยิ่งขึ้น Photo by Jo Szczepanska on Unsplash

การประชุม Global Ministerial Summit on Patient Safety ริเริ่มขึ้นจากความร่วมมือของรัฐบาลอังกฤษ เยอรมัน และญี่ปุ่น โดยมีเป้าหมายให้ประเทศต่างๆตระหนักถึงปัญหาเรื่อง patient safety และร่วมมือกันในการสร้างระบบบริการสุขภาพที่มีคุณภาพและความปลอดภัยยิ่งขึ้น การประชุมครั้งที่ 1 และ 2 จัดขึ้นที่ประเทศอังกฤษและเยอรมัน ในปี 2016 และ 2017 ตามลำดับ การประชุมครั้งนี้เป็นการประชุมครั้งที่ 3 จัดขึ้นที่กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ระหว่างวันที่ 13 – 14 เมษายน 2561 มีประเทศเข้าร่วม 46 ประเทศ โดยกลุ่มประเทศที่ยังไม่ได้เข้าร่วม ส่วนใหญ่จะเป็นประเทศในทวีปแอฟริกา อเมริกากลางและอเมริกาใต้ สรุปสาระสำคัญจากการประชุม คือ - การเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์สร้างภาระโรค (Burden of Disease) สูงเป็นอันดับ 14 ของภาระโรคในระดับโลก (ข้อมูลจาก WHO) - การเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ในผู้ป่วยใน ส่งผลให้เกิดค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพที่สูงถึงร้อยละ 15 ของค่าใช้จ่ายด้านสุขภาพทั้งหมด (ข้อมูลจาก OECD) - เหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ที่เกิดขึ้นในบริการผู้ป่วยนอกและการดูแลที่บ้านก็เป็นปัญหาสำคัญเช่นเดียวกัน โดยปัญหาหลัก คือ...

มาตรฐานฉบับที่ 4 ในหัวข้อ “การปฏิบัติการ” มีการกล่าวถึงขั้นตอนที่เหมาะสมในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ทั้งนี้ เพื่อให้มั่นใจว่าโรงพยาบาลจะได้รับผลิตภัณฑ์และบริการที่มีคุณภาพสูง โรงพยาบาลหลายแห่งไม่คุ้นชินกับคำว่าห่วงโซ่อุปทาน และสงสัยว่าโรงพยาบาลไม่ใช่โรงงานผลิตสินค้า แล้วจำเป็นที่โรงพยาบาลต้องสนใจกับเรื่องห่วงโซ่อุปทานด้วยหรือ จริงๆ แล้ว การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็นสิ่งที่ทุกโรงพยาบาลต้องเข้าไปเกี่ยวข้อง ตราบใดที่โรงพยาบาลต้องมีผู้ส่งมอบ (supplier) ที่จะส่งมอบสินค้าหรือบริการ (input) ให้โรงพยาบาล เพื่อให้โรงพยาบาลนำไปจัดกระบวนการดูแลรักษา (process) แล้วเกิดเป็นบริการสุขภาพ (outcome) ที่โรงพยาบาลจะส่งมอบให้ผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน (customer) การไหลของขั้นตอนในห่วงโซ่อุปทานมีชื่อรู้จักกันในนาม SIPOC model ตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่โรงพยาบาลต้องนำเข้า เช่น ยาและเวชภัณฑ์ อุปกรณ์ทางการแพทย์ น้ำยาตรวจทางห้องปฏิบัติการทางการแพทย์ ส่วนตัวอย่างบริการที่โรงพยาบาลต้องนำเข้า เช่น งานทำความสะอาด งานรักษาความปลอดภัย งานบริการอาหาร การที่ต้องเพิ่มเติมเรื่องการจัดการห่วงโซ่อุปทานเข้าไปในมาตรฐาน ก็เนื่องจากว่า ในระยะเริ่มต้นของการพัฒนาคุณภาพ โรงพยาบาลคงเพ่งความสนใจไปที่การจัดกระบวนงานภายในองค์กร (process) ให้ถูกหลักวิชาการและมีประสิทธิภาพสูงสุด แต่เมื่อโรงพยาบาลมีการพัฒนาคุณภาพมาถึงระดับหนึ่งแล้ว การควบคุมผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็นปัจจัยนำเข้า (input) ให้มีคุณภาพด้วย ก็จะเป็นตัวช่วยเสริมความมั่นใจว่าบริการสุขภาพที่โรงพยาบาลจะมอบให้ผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน จะมีคุณภาพดี Photo by Estée Janssens on Unsplash

เครื่องมือต่างๆที่อยู่ภายใต้แนวคิด Lean ที่นำมาใช้เพื่อเสริมประสิทธิภาพและความปลอดภัยของกระบวนงาน ได้แก่ 5 ส. เป็นพื้นฐานของการปรับสภาพแวดล้อมของการทำงานให้พร้อม Pull System or Just-in-Time คือ การออกแบบให้แต่ละขั้นตอนการผลิตหรือให้บริการ ในปริมาณที่พอดีกับความต้องการของลูกค้าในช่วงเวลานั้น ไม่เหลือผลงานตกค้างอยู่ในแต่ละขั้นตอน Workload leveling การปรับให้ความต้องการในแต่ละช่วงเวลามีปริมาณที่ไม่แตกต่างกันมากนัก เพื่อลดการคั่งของงานในบางจุดของกระบวนงาน การออกแบบกระบวนงานที่ทำให้เวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอนไม่เกินไปกว่าค่า Takt Time (ซึ่งคำนวณจาก เวลาที่ใช้ทั้งหมด หารด้วย จำนวนชิ้นงานที่ต้องการให้เกิดขึ้นในช่วงเวลานั้น) Poka Yoke คือ การออกแบบระบบที่สามารถป้องกันการทำความผิดพลาดได้ เช่น การออกแบบข้อต่อหรือวาล์วของก๊าซทางการแพทย์มีความแตกต่างกัน ทำให้ต่อสลับกันไม่ได้ การใช้สี รูปทรง และสัญลักษณ์ ที่ช่วยในการประมวลข้อมูลและดักจับความผิดปกติของกระบวนงาน 6.1 Kanban คือ ตัวส่งสัญญาณให้เกิดกิจกรรมตามที่ตกลงกันไว้ในกระบวนงาน เช่น การให้มาเติมวัตถุดิบ การเริ่มกระบวนงานในขั้นตอนก่อนหน้านี้ใหม่อีกครั้ง 6.2 Andon คือ การมีระบบแจ้งเตือนเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นในขั้นตอนการดำเนินงาน การแจ้งเตือนอาจใช้แผงไฟ/ สัญลักษณ์ 6.3 Visual Control คือ การใช้สีที่ต่างกันมาแสดงผลงานที่เกิดขึ้นในระดับที่ต่างกัน Photo by Evan Krause on Unsplash

ในกระบวนการพัฒนาคุณภาพของโรงพยาบาล เป้าหมายสำคัญของกระบวนการพัฒนาอยู่ที่การทำให้งานมีประสิทธิผล (ได้ผลลัพธ์อย่างที่เราต้องการ), มีประสิทธิภาพ (งานสำเร็จโดยใช้ทรัพยากรเท่าที่จำเป็น), และมีความปลอดภัย (ไม่เกิดสิ่งที่ไม่พึงประสงค์จากงานของเรา) Lean เป็นแนวคิดสำคัญที่ช่วยสร้างงานให้มีประสิทธิภาพและความปลอดภัยมากขึ้น หลักการสำคัญของ Lean คือ การสร้างกระบวนงานที่ลดความสูญเปล่าในทุกขั้นตอน ดังนั้น ทุกขั้นตอนจะเสมือนสายธารที่ส่งคุณค่าต่อเนื่องกัน (Value Stream) เพื่อส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้กับผู้มารับบริการ ลักษณะความสูญเปล่าในกระบวนงานที่เราต้องพยายามลดมันลง คือ DOWNTIME ซึ่งประกอบด้วย Defect Rework                   ต้องทำงานซ้ำ เพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง Overproduction                  ผลิตสินค้ามากเกินกว่าความต้องการใช้งาน Waiting                              ต้องรอคอยนานในแต่ละขั้นตอนการทำงาน Not Use Staff Talent            ไม่ได้ใช้ความสามารถของทีมงานอย่างเต็มที่ Transportation                    มีการเคลื่อนย้ายผู้ป่วยมากเกินจำเป็น Inventory                           เก็บวัสดุคงคลังไว้มาก ส่งผลให้ต้นทุนการจัดเก็บสูง Motion                              การจัดวางอุปกรณ์ไม่ดี ทำให้เจ้าหน้าที่ต้องขยับตัวเกินจำเป็น Excessive Processing  มีขั้นตอนจำนวนมากซึ่งไม่ก่อให้เกิดคุณค่ากับผู้มารับบริการ Photo by Campaign Creators on Unsplash

จากหลัก 3P (purpose – process - performance) จะเห็นได้ว่า process เป็นตัวเชื่อมที่ทำให้ purpose เปลี่ยนไปเป็น performance ที่จับต้องได้ ดังนั้น ถ้า performance ไม่เป็นไปตามที่คาดหวัง สิ่งแรกที่ควรกลับมาทบทวนเป็นอันดับแรก ก็คือ process ซึ่งสิ่งที่จะช่วยในการทบทวน process ก็คือ การตามรอย process จริงที่หน้างาน เทียบกับ process ที่ออกแบบไว้ ซึ่งมีการเขียนบรรยายในลักษณะของ work flow แนวทางในการปรับปรุงขั้นตอนการทำงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ เขียน work flow ที่แจกแจงรายละเอียดของขั้นตอนการทำงานทุกขั้นตอน ตลอดจนเวลาที่ใช้ในแต่ละขั้นตอน วิเคราะห์ work flow ว่าขั้นตอนใดที่ไม่จำเป็นต้องมี หรือน่าจะใช้เวลาลดลงได้ (นั่นคือ ขั้นตอนเหล่านั้นมี waste อยู่) แล้วให้ความสำคัญกับการปรับปรุงขั้นตอนเหล่านั้นเป็นอันดับแรก วิธีการปรับปรุงขั้นตอนตามข้อ 2. ได้แก่ 3.1 Eliminate waste ด้วยหลักคิด DOWNTIME (Defect; Overproduction; Waiting; Not...

ในมาตรฐานฉบับที่ 4 ได้มีการเปลี่ยนคำที่ใช้ในบทที่ I-5 จากคำว่า “ทรัพยากรบุคคล” เป็นคำว่า “กำลังคน” เพื่อให้องค์กรมองเรื่องของคนมากไปกว่าบุคลากรที่ทำงานแบบเต็มเวลากับองค์กร กำลังคนในที่นี้ หมายความครอบคลุมทั้งบุคลากรขององค์กรเอง, แพทย์หรือพยาบาลหรือผู้ประกอบวิชาชีพอิสระอื่นๆ ที่มาช่วยปฏิบัติงานในลักษณะห้วงเวลาหรือมาช่วยอยู่เวรหรือจ้างผ่านบริษัทที่มารับจ้างบริการในโรงพยาบาล (เช่น หน่วยไตเทียม, เอกซเรย์คอมพิวเตอร์) และรวมถึงอาสาสมัครที่มาปฏิบัติงานในโรงพยาบาล (เช่น อสม., จิตอาสา) ปัญหาที่ สรพ. พบอยู่เสมอคือ กำลังคนในส่วนผู้ประกอบวิชาชีพอิสระมักจะไม่ได้รับการปฐมนิเทศอย่างเป็นทางการจากโรงพยาบาล มักไม่ค่อยได้รับการพัฒนาความรู้ความสามารถอย่างต่อเนื่อง และมักไม่ค่อยเข้าใจระบบงานของโรงพยาบาลมากนัก จึงมีโอกาสทำให้เกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ได้มากกว่าบุคลากรขององค์กรโดยตรง นอกจากนี้ เมื่อเกิดเหตุการณ์ไม่พึงประสงค์ขึ้นแล้ว คนกลุ่มนี้ก็มักจะไม่ได้เข้าร่วมในการทบทวนหาสาเหตุและกำหนดแนวทางการป้องกัน กระบวนงานที่มีการปรับเปลี่ยนหรือพฤติกรรมบริการที่ไม่พึงกระทำ ก็มักจะไม่ได้รับรู้ หรือถ้ารับรู้ก็มักไม่มีแรงผลักดันให้เกิดการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมได้เท่ากับบุคลากรขององค์กรเอง ดังนั้น การปรับเพิ่มเติมมาตรฐานในประเด็นนี้ จึงเป็นการชักชวนให้โรงพยาบาลวางกระบวนงานในการปฐมนิเทศ พัฒนาบุคลากร และติดตามประเมินผลงานของกำลังคน ให้ครบถ้วนกำลังคนทุกกลุ่ม อีกประเด็นหนึ่งที่มีการลงรายละเอียดในมาตรฐานให้ชัดเจนมากขึ้น คือเรื่องสุขภาพและความปลอดภัยในการทำงานของกำลังคน โดยมีการเพิ่มหัวข้อที่เกี่ยวกับการจัดเตรียมเสื้อผ้าและอุปกรณ์ป้องกันตัวสำหรับกำลังคน เพื่อช่วยลดอันตรายที่อาจจะเกิดขึ้น ทั้งในเชิงความร้อน แสง เสียง กัมมันตรังสี สารเคมี และเชื้อโรค, การนำหลัก ergonomics มาใช้เพื่อลดอันตรายจากหยิบ จับ ยก สิ่งของต่างๆ, การคำนึงถึงและการจัดการเพื่อลดความรุนแรง ความก้าวร้าว และการคุกคามทางเพศ ทั้งที่เกิดจากกำลังคนขององค์กรเองหรือเกิดจากบุคคลภายนอก ซึ่งมีแนวโน้มจำนวนเหตุการณ์สูงขึ้นอย่างชัดเจน ส่วนหลักพื้นฐานในบทที่ I-5 ที่มาตรฐานยังกำหนดไว้เหมือนเดิม...

เนื้อหาที่มีการเพิ่มเติมเข้ามาใหม่ คือ เรื่องการรักษาความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูลส่วนบุคคลจากการถูกโจมตีจากภายนอก ตัวอย่างเช่น ในช่วงที่ผ่านมามี malware ชื่อ WannaCry ที่โจมตี server ของโรงพยาบาลหลายแห่งในประเทศไทยเพื่อเรียกค่าไถ่ โดย malware นี้จะแทรกแซงการทำงานของระบบสารสนเทศของโรงพยาบาลจนใช้งานไม่ได้ และต้องมี password ซึ่งต้องจ่ายเงินให้ผู้บุกรุกก่อน โรงพยาบาลจึงจะได้ password เพื่อกู้ระบบสารสนเทศให้กลับมาทำงานเป็นปกติ ในยุคนี้ โรงพยาบาลจำนวนมากมีการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line แต่ส่วนใหญ่ยังไม่ได้ระวังว่าข้อมูลที่ปรึกษากันทาง Line (ไม่ว่าจะเป็น x-ray, EKG, ผล lab.) จะถูก copy แล้วเผยแพร่ต่อกันไปใน social media แล้วทำให้เกิดการเปิดเผยความลับของผู้ป่วย ซึ่งอาจตามมาด้วยการฟ้องร้อง แต่ถ้าเจ้าหน้าที่กลัวเรื่องการเปิดเผยความลับจนเกินไป ก็อาจทำให้เกิดการระบุตัวผู้ป่วยผิดพลาดได้ ข้อแนะนำในการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line มีดังนี้ ผู้บริหารควรมีการกำหนดแนวปฏิบัติที่เป็นลายลักษณ์อักษรในเรื่องการปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line โดยเน้นในเรื่องคุณภาพของข้อมูลและการรักษาความลับของผู้ป่วย แล้วชี้แจงแนวปฏิบัติแก่ผู้ปฏิบัติงานในทุกระดับ มีการกำหนดสถานการณ์ที่ไม่ควรปรึกษาการดูแลผู้ป่วยทาง Line เช่น ถ่ายภาพ x-ray ด้วยกล้องที่มีความละเอียดต่ำ ซึ่งอาจทำให้ไม่เห็นรอยกระดูกหัก และนำมาสู่การวินิจฉัยที่ผิดพลาด ควรใช้ Line ในลักษณะบุคคลต่อบุคคล หลีกเลี่ยงการใช้ Line กลุ่ม เพราะเมื่อข้อมูลรั่วไหล...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท I-3 ผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน มีประเด็นใหม่ที่ควรสร้างความเข้าใจ ดังนี้ การพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนนั้น ผู้ป่วยเป็นปัจจัยสำคัญที่ต้องคำนึงถึง แต่ก็ต้องอย่าลืมคำนึงถึงภาคส่วนสำคัญอื่นๆ ที่จะเป็นผู้รับผลงานของโรงพยาบาลด้วย ได้แก่ ชุมชน กองทุนที่เป็นผู้จ่ายเงินด้านสุขภาพ กระทรวงสาธารณสุข สังคมโดยรวม บริษัทคู่ค้า และเจ้าหน้าที่โรงพยาบาลเอง มาตรฐานให้ความสำคัญมากขึ้นกับกระบวนการรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน เพราะการที่โรงพยาบาลจะสามารถดำรงอยู่ได้อย่างยั่งยืน ขึ้นอยู่กับการที่โรงพยาบาลสามารถจัดบริการที่ตอบสนองความต้องการและความคาดหวังของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ได้เป็นอย่างดี ถ้ากระบวนการรับฟังไม่ดีเสียแล้ว การพัฒนางานก็อาจไปผิดทิศทางได้ การรับฟังผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน จำแนกเป็นผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในปัจจุบัน และผู้ป่วย/ ผู้รับผลงาน ในอนาคต เพราะทั้งสองกลุ่มอาจมีความคิดและความต้องการที่ไม่เหมือนกัน ตัวอย่างเช่น ในเขตเศรษฐกิจพิเศษ จะมีการอพยพแรงงานเข้ามาทำงานในโรงงงานต่างๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น โรคภัยไข้เจ็บและความคาดหวังต่อบริการสุขภาพของผู้คนในพื้นที่ในอนาคตก็จะเปลี่ยนตามไปด้วย สรพ. กำลังพัฒนาเครื่องมือที่จะช่วยโรงพยาบาลในการสร้างความสัมพันธ์กับผู้ป่วยเพื่อเพิ่มความผูกพันกับองค์กร เช่น การสร้าง application เพื่อสำรวจประสบการณ์ของผู้ป่วย การให้ผู้ป่วยเข้ามาร่วมประเมินผลลัพธ์ทางคลินิกด้วยตัวผู้ป่วยเอง มีการย้ำเน้นถึงเป้าหมายของการจัดการเรื่องร้องเรียนที่ชัดเจนขึ้น ว่ากระบวนการดังกล่าว ต้องนำไปสู่การเรียกความเชื่อมั่นของผู้ป่วย/ ผู้รับผลงานกลับคืนมา และต้องสร้างความมั่นใจว่าจะไม่เกิดเหตุการณ์ซ้ำ ซึ่งเป้าหมายนี้จะบรรลุผลได้ โรงพยาบาลต้องมีการวิเคราะห์สาเหตุรากเหง้า (root cause analysis) ที่นำไปใช้ในการพัฒนางานอย่างจริงจัง Photo...

ในมาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพฉบับที่ 4 ในบท กลยุทธ์ หัวข้อ I-2.2 การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (STG.2) กำหนดไว้ว่า “องค์กรถ่ายทอดแผนกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ และติดตามความก้าวหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าบรรลุเป้าประสงค์” จากประสบการณ์การตรวจเยี่ยมโรงพยาบาลในช่วงที่ผ่านมา พบว่าปัจจุบัน ทุกโรงพยาบาลมีการจัดทำแผนกลยุทธ์เรียบร้อยแล้ว และแผนส่วนใหญ่ก็มีคุณภาพในระดับหนึ่ง แต่ความท้าทายสำคัญที่มักพบเสมอ คือ แผนกลยุทธ์ที่จัดทำขึ้นมีเป้าหมายเพื่อนำส่งหน่วยที่เหนือขึ้นไป มากกว่าใช้เพื่อผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาในโรงพยาบาลอย่างจริงจัง องค์ประกอบที่จะทำให้การขับเคลื่อนกลยุทธ์เกิดประสิทธิผล ได้แก่ เข้าใจองค์กรและพัฒนาระบบงานพื้นฐาน โดยการทำความเข้าใจค่านิยมและวัฒนธรรมองค์กรที่ดำรงอยู่ ตลอดจนความต้องการของผู้มารับบริการ หลังจากนั้น ก็จัดเตรียมทรัพยากรและกระบวนการทำงานปกติให้สามารถตอบสนองความต้องการของทุกภาคส่วนได้มากที่สุด ทั้งในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน การจัดกำลังคน การจัดระบบบริการ และการจัดการความเสี่ยง เหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับกลยุทธ์ ซึ่ง Kotter ได้แบ่งการเหนี่ยวนำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเป็น 8 ขั้นตอน คือ 1) สร้างความรู้สึกร่วมว่าองค์กรจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง 2) สร้างแนวร่วมจากหลากหลายหน่วย 3) กำหนดวิสัยทัศน์ 4) สื่อสารวิสัยทัศน์ 5) เสริมพลังและสร้างศักยภาพของเจ้าหน้าที่ในการปฏิบัติเพื่อการบรรลุวิสัยทัศน์ 6) กำหนดเป้าหมายระยะสั้น 7) เรียนรู้จากการทำงานเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้น เพื่อหมุนวงรอบใหม่ของการเปลี่ยนแปลง 8) นำประสบการณ์ที่ได้มากำหนดเป็นแผนการขับเคลื่อนทั้งองค์กร สื่อสารกลยุทธ์กับบุคลากรภายในองค์กรและกับภาคส่วนสำคัญ (key stakeholders) โดยผู้บริหารระดับสูงขององค์กร และควรผลิตสื่อที่ช่วยอธิบายกลยุทธ์ภายในหนึ่งหน้ากระดาษ ว่าองค์กรอยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ทำโดยกลยุทธ์อะไร...