Quality Insight ทำคุณภาพอย่างไร ให้เป็นเรื่องง่าย
การทำงานคุณภาพจะต้อง ง่าย มัน ดี มีสุข
การทำคุณภาพให้ง่าย เปรียบดั่งการเริงระบำบนข้อจำกัดด้านมาตรฐานความปลอดภัย ที่จะต่ำกว่านี้ไม่ได้ และความยากจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น ขาดอุปกรณ์ ความร่วมมือ เป็นต้น ซึ่งบรรยากาศการทำงานคุณภาพที่ง่ายจะแสดงออกมาด้วยความสุข ความกระตือรือร้น ในการแสดงความคิดเห็น นำเสนอ ซึ่งหัวหน้างาน เป็นปัจจัยสำคัญที่จะสร้างบรรยากาศดังกล่าว ที่จะเป็น Role model สร้างบรรยากาศการอยู่กันร่วมกันอย่างพี่น้อง ช่วยเหลือร่วมมือกัน
ได้ยินและเข้าใจความรู้สึก พร้อมทั้งยอมรับการคิดนอกกรอบของสมาชิกในทีม และมอบอำนาจในการตัดสินใจ
เปิดโอกาส เปิดช่องว่างให้ทีมได้มีโอกาสในการ จัดการแก้ไขปัญหา และต้องเปิดใจตัวเอง
เปิดใจ อย่างไรดี การเปิดใจในการทำงานคุณภาพ อาจมีหลากหลายวิธี เช่น การถามและตอบตัวเองบ่อยๆ การได้เข้าร่วมในกิจกรรมคุณภาพ เห็นทีมงานที่ทำงานคุณภาพ การใส่ใจเข้าไปในงานที่ทำ การท้าทาย เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ตั้งไว้ รวมถึง Influencer ความเชื่อมั่นในต้นแบบ
สิ่งที่ยากในการทำงานคุณภาพ อาจมีหลายๆปัจจัยส่งเสริมให้เกิดความยาก เช่น ความร่วมมือ วิธีเก็บข้อมูล ความเชื่อมโยงระบบต่างๆการเปลี่ยนทีมผู้นำองค์กร ทำให้งานไม่ต่อเนื่อง โดยไม่ว่านโยบายจะเปลี่ยนเป็นเช่นไร ทีมต้องพิจารณาว่าจะปรับอะไร เช่น พฤติกรรม ทัศนคติของทีม ความเข้าใจ การเลือกข้อเสนอมาสู่การปฏิบัติ ต้องมีความยุติธรรมและชัดเจน
เก็บข้อมูลอย่างไรให้ง่าย
– รู้เป้าหมายของการจัดเก็บข้อมูล เอาข้อมูลที่เก็บมาตีความหมาย ว่าอะไรเอาไปใช้ประโยชน์ได้
– ใช้เทคโนโลยี ช่วยในการจัดเก็บ และ แบ่งกลุ่มข้อมูล เป็นกลุ่มย่อย เพื่อเอาไปใช้ประโยชน์ได้ง่าย
– ไม่ติดรูปแบบข้อมูลว่าต้องเป็นตัวเลขเท่านั้นข้อมูลเชิงคุณภาพหรือรูปถ่ายก็สามารถใช้ได้เช่นกัน
คำตอบของปัญหา จะหาได้อย่างไร เราอาจคาดหวังว่าในคำถามนั้นจะหาคนมาตอบที่ชัดๆ ตรงประเด็น แต่ในบางครั้งโลกไม่ได้เป็นเช่นนั้น ในบางครั้งการมีคำถาม อาจจะไม่สามารถหาคนมาตอบให้ได้ทุกคำถาม สิ่งที่ท้าทาย ควรลองหาคำตอบด้วยตนเองให้มากที่สุดเราอาจพบบางคำถาม เราสามารถหาคำตอบได้ และหาคำตอบที่เหลือ จากที่อื่นๆ เช่น เครือข่าย ผู้รู้ ทั้งสองอย่างจะทำให้มั่นใจที่จะตอบคำถาม
ทำคุณภาพอย่างไร ให้เป็นเรื่องง่าย : อ.อนุวัฒน์ ศุภชุติกุล สูตรสำเร็จของงานคุณภาพที่จะทำให้งานไปได้ไกล คือ หลักการ ง่าย มัน ดี มีสุข
- ง่าย Simplicity มีวิธีที่ง่ายกว่าเสมอ ถ้าแสวงหา ถ้าทำแล้วรู้สึกว่ายาก อย่าเพิ่งกลัว ต้องหาทางที่ง่ายกว่าได้ หาไปเรื่อย ๆ วันนี้ไม่เจอพรุ่งนี้ก็เจอ
Change Concept
- ถ้าจะให้มีขั้นตอนน้อยที่สุด ควรออกแบบอย่างไร
- ถ้าจะให้มือใหม่ทำให้ถูกต้อง ควรทำอย่างไร
- ถ้าคนขี้เกียจที่สุดมาทำ เขาจะทำอย่างไร
- ถ้ามีทรัพยากรและกำลังคนจำกัด จะทำอย่างไร
- ถ้าเอากรณียกเว้นที่ไม่เกิดขึ้นบ่อยออกไป จะเหลือมาตรฐานการทำงานอะไร
สร้างนิสัยความเรียบง่าย
- การลดขั้นตอนการทำงานให้เหลือน้อยที่สุด คิดทีละเรื่อง
- เอ่ยปากพูด ทำให้กระจ่าง
- แยกแยะเรื่องราวมาทำทีละเรื่อง
- วิเคราะห์แยกองค์ประกอบให้อยู่ในขนาดที่จัดการได้ แล้วจัดการทีละเรื่อง
- ก้าวสั้นๆ ขั้นเล็กๆ
- สกัดแนวคิดรวบยอดซึ่งมักถูกเก็บซ่อนไว้ในจิตใต้สำนึก
- หาที่พักที่คุ้นเคยก่อนถึงเป้า
- ทำงานย้อนกลับจากเป้าหมาย -> ทิศทางสู่เป้าหมาย -> แนวคิดเพื่อเคลื่อนไปสู่ทิศทางนั้น -> รูปธรรรมการปฏิบัติ (แนวคิดแนวกับ driver diagram)
- ใช้หมวก 6 สี ให้ทุกคนคิดไปในทิศทางเดียวกัน
- ไม่ต้องทำให้สมบูรณ์ ยอมรับงานที่ดีในระดับหนึ่ง
- ทำอย่างช้าๆ ทำให้จิตใจกระจ่างชัด เกิดความเรียบง่าย จิตใจมีที่ว่าง เกิดความคิดใหม่ๆ
2. มัน (Enjoy)
1.การทำงานให้สนุก ต้องฟื้นฟูสัมพันธภาพในที่ทำงาน อะไรที่เคยขุ่นข้องหมองใจก็ทำความเข้าใจกัน ให้อภัยกัน ยอมรับความแตกต่างของกันและกัน ใช้ความแตกต่างให้เป็นประโยชน์
2.ใช้เครื่องมือเพื่อให้เกิดการสื่อสาร ทำงานเป็นทีม และปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ เช่น liberatingstructure
3.ใช้แนวคิด appreciative inquiry ค้นหาสิ่งดีๆ สิ่งที่เป็น positive core ที่ให้ชีวิตแก่หน่วยงานและองค์กร
แล้วใช้สิ่งนั้นเพื่อไปสู่เป้าหมาย
4.ใช้แนวคิด joy in work นึกวันดีๆ ที่มีจิตใจฟ่องฟูกับผลงานที่สำเร็จ ร่วมกันหาทางส่งเสริมให้เกินบรรยากาศแบบนั้น
5.ใช้แนวคิดองค์กรที่มีชีวิต ใช้เครือข่ายที่ไม่เป็นทางการ เปิดโอกาสให้มีการแปลความหมายข้อมูลอย่างอิสระ ประสานเป้าหมายของชีวิตกับเป้าหมายขององค์กร ฯลฯ
แนวคิด joy in work
1.ใช้คำถาม ถามบุคลากร อะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับคุณ” (What matter to you?)
1.1 ใช้คำถาม ถามบุคลากร อะไรคือสิ่งสำคัญสำหรับคุณ” (What matter to you?) ในบรรยากาศที่มีความไว้วางใจ และรู้สึกสบายใจที่จะพูดความจริง
1.2. ใช้สุนทรียะสาธก (appreciative inquiry) เพื่อค้นหาคุณค่า/สิ่งปฏิบัติที่ดี ที่มีอยู่ในตัวคน/องค์กร/สังคม โดยใช้คําถามเชิงบวกในการค้นหาคุณค่าและศักยภาพที่มีอยู่ของ บุคคล/ทีม/องค์กร ตั้งแต่อดีต/ปัจจุบันอะไรทำให้เป็นวันดีๆอะไรทำให้คุณภาคภูมิใจที่ได้ทำงานที่นี่ ขอให้เล่าถึงช่วงเวลาที่เราทำได้ดีที่สุดว่าเป็นอย่างไร
1.3. จัดพื้นที่เพื่อมีการส่วนร่วม รับฟัง ใคร่ครวญ (involve, listen, reflect) ก่อนลงมือผู้คนค้นพบความหมายในงานของตนหรือไม่ผู้คนรู้สึกว่าตนเองสร้างความแตกต่างอะไรหรือไม่ผู้คนสามารถทำให้เสียงของตนเป็นที่ได้ยินหรือไม่
1.4. สร้างความเข้าใจร่วมที่ตรงกัน ใช้การสื่อสารที่โปร่งใส สร้างความไว้วางใจ-ให้ทุกคนมีส่วนร่วม หาข้อสรุปว่าเราต้องการไปที่ไหน ทำให้ทุกคนรู้สึกว่าได้รับการใส่ใจ มีผู้ห่วงใย
1.5. ฟังเพื่อให้เข้าใจ ขอให้สบายใจกับความเงียบ เปิดรับความแตกต่าง อย่าตัดสิน อย่าทึกทักว่าทุกคนมองเห็น
เหมือนกัน ชวนผู้คนมาร่วมกัน สร้างฉันทามติ (consensus) หาจุดบันดาลใจ (bright spot)
2.ขั้นที่ 2 ค้นหาอุปสรรคที่ทำให้งานไม่สนุก Identify Impediment คือ อะไรคือ ความไม่สนุก
หาอุปสรรค ที่ชัดเจน เฉพาะเจาะจง เช่น เจ้านายไม่มองหน้า ถามไม่ตอบ
2.1 เอาที่ชัดๆ มีความเฉพาะเจาะจง เพื่อปรับเปลี่ยนได้ถูกต้อง
2.2 ร่วมกันขจัดก้อนหินในรองเท้า วาดภาพของความสนุกสำราญในงานจากข้อมูลที่ได้ในขั้นที่ 1 อะไรเป็นอุปสรรค อะไรทำให้งานไม่สนุกทำไมจึงเ ป็นปัญหา ต้องทำอะไรเพื่อจัดการกับปัญหาอุปสรรคดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็นหินก้อนเล็กหรือก้อนใหญ่
2.3 พิจารณาวิธีจัดการปัญหาอุปสรรค อะไรได้ผล อะไรไม่ได้ผล พัฒนาคำตอบร่วมกันในหมู่สมาชิกทำงานข้ามแผนกเพื่อหาคำตอบร่วม
- ต้องตอบสนองความต้องการ ด้านร่างกายและจิตใจ ด้านความหมายและเป้าหมาย ด้านทางเลือกและอิสระในการเลือก ด้านสหายและการทำงานเป็นทีม และด้านความเป็นธรรมและความเท่าเทียม
- ทำความเข้าใจความอัดอั้นตันใจ มีอะไรที่เข้ามาขวาง ตระหนักในเรื่อง work/life balance ค้นหาโอกาสพัฒนาร่วมกัน รับรู้ความรู้สึก
ขั้นที่ 3 Share responsibility ใช้ CQI ปรับปรุงบรรยากาศที่ทำให้งานไม่สนุกเช่น น้อง ๆ อยากจัดเวรเอง
ก็ให้จัด ถ้าเป้าหมายเหมือนเดิม ให้ความอยากของทุกคนได้รับการตอบสนองในทิศทางที่เกิดประโยชน์ มุ่งมั่นใช้วิธีเชิงระบบเพื่อทำให้งานเป็นเรื่องสนุก โดยมีความรับผิดชอบร่วมกันทุกระดับ
- ดี : ทำอย่างไรให้ spectrum of Quality อยู่ใน Daily operation ใช้หลักการ 3C DALI ของ Juran’s trilogy of Quality management (DALI) ซึ่งเป็นองค์ 3 ของ Quality Management
ได้แก่ Quality Planning, Quality Control และ Quality Improvement สามารถนำไปใช้ทั้งในระดับ strategy, daily operation และงานพัฒนาคุณภาพ
Performance Driven Organization การที่เราจะขับเคลื่อนองค์กร เราต้องรู้โจทย์ให้ชัด แล้วโจทย์มา
จากไหน ก็มาจากความต้องการของลูกค้า ของวิชาชีพ ขององค์กร เอาโจทย์มากำหนดเป้า ซึ่งต้องถามตัวเองว่าเป้าท้าทายหรือไม่ เพราะหากเป้าไม่ท้าทาย ก็ไม่ drive เป้าจะเชื่อมโยงกับ performance คือ รู้โจทย์ กำหนดเป้า เฝ้าติดตาม จากนั้น เราก็ดูว่า performance ได้ตามเป้าหรือไม่ สะท้อนถึงวิสัยทัศน์หรือไม่ ก็จะส่งผลให้เราเอา performance มา drive ให้เกิดการพัฒนาต่อไป
Spectrum of performance
จากภาพดังกล่าว ซ้ายมือ คือ ไม่ดี เป็น Risk management ขวามือ คือ ดี เป็น innovation, good practice ซึ่งการจัดการแตกต่างกัน ปกติแล้วตรงกลางจะแกว่งซึ่งเป็นธรรมชาติของงานที่จะมีความคลาดเคลื่อนเสมอ อาจมาจากปัจจัย ผู้รับริการ ทรัพยากร และคนทำงาน อะไรที่แกว่งแล้วได้ผลดี ต้องทำให้เข้าไปอยู่ในระบบงาน อะไรที่แกว่งแล้วไม่ปลอดภัย ต้องมี การรายงาน การจัดการ แต่ก่อนจะมาถึงตรงนี้มีเครื่องมือ 4 อย่าง ที่ควรนำมาใช้
1.Trigger ที่หน่วยงานกำหนดว่าเป็นสัญญาณที่ต้องให้ความสำคัญ หากหลุดไปจะทำให้เกิด incident ทำอย่างไรที่จะไม่หลุด เช่น พบการสั่ง Antidote ของยา แสดงว่ามีการให้ยาเกินหรือผิดหรือไม่
2.Complaint จากลูกค้า คนไข้ ผู้รับบริการ
3.ระบบข้อเสนอแนะ จากทีม
4.การทบทวนจากสถานการณ์ ภาระงาน ในแต่ละวันมีอะไรแตกต่างกันบ้าง เราจะลดความหลากหลายได้อย่างไร
เพื่อลดความไม่คาดฝัน และความคลาดเคลื่อนในการตีความหมาย และการปฏิบัติของเจ้าหน้าที่ เพื่อลด incident
นำกระบวนการในมาตรฐาน HA ที่เกี่ยวข้องมาพิจารณา Value ใครเป็นผู้รับประโยชน์ อะไรคือประโยชน์หรือคุณค่าที่ควรได้รับ หรือ ผลลัพธ์ของขั้นตอนนี้จะถูกนำไปใช้ทำอะไรต่อ
Diversity of Situation สถานการณ์หรือภาระงานที่แตกต่างกันมีอะไรบ้างมีสิ่งที่ไม่คาดฝัน การปรับแผน การเลื่อนงาน การขอความช่วยเหลือ อะไรที่เคยเกิดจะเตรียมรับมือกับแต่ละสถานการณ์อย่างไร
Practice Variation มีความเข้าใจหรือการตีความหมายข้อมูลที่แตกต่างกันอย่างไรมีการปฏิบัติที่แตกต่างกันอย่างไร จะลดความแตกต่างดังกล่าวได้อย่างไร
Roadblock, obstacle, risk มีปัจจัยอะไรที่เป็นอุปสรรคให้ไม่บรรลุเป้าหมายหรือคุณค่าที่ต้องการจะจัดการกับปัจจัยดังกล่าวอย่างไร
ทำงานประจำให้ดีมีอะไรให้คุยกัน เราจะคุยกันอย่างไร
- After Action Review ทำทันที โดยทีมงานที่อยู่ในเหตุการณ์
- Day end debriefing สรุปบทเรียนรายวัน
- weekly huddle ทบทวนความสำเร็จ เป็นเวทีแจกงานและติดตาม นำเสนอความก้าวหน้า
- Monthly review หาโอกาสพัฒนาโดยการถมหลุม จัดการความเสี่ยง และพูนเนิน สร้างนวัตรกรรม
- มีสุข Emergence learning หรือ การเรียนรู้แบบผุดบังเกิด เป็นแนวทางให้ทีมงานได้แลกเปลี่ยนแนวคิดที่หลากหลาย และนำไปสู่การเห็นหนทางใหม่ๆ ในการทำงาน ปกติมี 8 ข้อ ยกตัวอย่าง 2 ข้อ
1.Strengthening line of size เป้าหมายสูงสุดของงานคืออะไร และเรามองเห็นเป้าหมายตลอดเวลา ที่มีผลต่อการตัดสินใจของพวกเรา ในตลอดระยะเวลากระบวนการทำงาน
2.Making thinking Visible
2.1 ทำให้การคิดเป็นสิ่งที่มองเห็น ปกติเราจะมองไม่ค่อยเห็นว่าเราคิดอะไร เราต้องทำให้ทุกความคิด visible
2.2 เปิดเผยความคิดเบื้องหลังการตัดสินใจและการกระทำของเราให้กันและกัน ในขณะที่ร่วมกันทำงานสู่เป้าหมายค้นหาเป้าหมายร่วมที่กระตุ้นความสนใจ (compelling shared goal)เพื่อสร้างพลังในการปฏิบัติและเรียนรู้ที่มีคุณภาพสูง
How Emergent Learning practices support this principle
1. Emergent Learning Questions (What will that help us accomplish? What will it take to do that?) ช่วยสำรวจความคิดของเรา และทำให้แสดงความคิดอย่างชัดเจนระหว่างการสนทนา
2. “If/Then” Hypotheses ช่วยให้เราแสดงออกถึงความคิดเชิงเหตุและผลเบื้องหลังการตัดสินใจ และเชื่อมต่อสิ่งที่วางแผนกับเป้าหมายใหญ่ เป็นการเชิญชวนว่าเราทำแบบนี้จะดีมั้ย เป็นเชิงสมมุติฐาน ไม่ได้บอกว่าถูกต้องหรือไม่
3. Emergent Learning Tables ช่วยให้เราคิดช้าลงและทำให้มองเห็นกระบวนการคิด เปิดพื้นที่ให้ทุกคนมีส่วนแบ่งปันประสบการณ์ มุมมอง และสมมติฐานของตน
จากภาพ เส้นตั้งคือ เวลา ณ ปัจจุบัน ซ้ายมือ อดีต ขวามืออนาคต สำหรับเส้นแนวนอน ข้างบนความคิด การกระทำอยู่ข้างล่าง ในการเริ่มทำให้ดูว่าอดีต มี story ข้อมูล ผลลัพธ์อะไรบ้าง แล้วเอามาตีความหมาย ว่าสำเร็จ ไม่สำเร็จ อย่างไร เพื่อวางแผนการทำงานในอนาคต ว่าจากบทเรี่ยนในอดีตเราจะทำอะไรในอนาคต และลงมือทำ Emergent Learning Tables เปิดโอกาสให้ผู้คนภายในกลุ่มหรือข้ามกลุ่มมาร่วมกันเพื่อตอบคำถาม “เรารู้เรื่องนี้แค่ไหนแล้ว” เป็นคำถามที่มุ่งอนาคตและนำไปสู่การลงมือทำ ซึ่งมีเครื่องมือในการตั้งคำถาม เป็น dialog ให้สนทนา ทั้งหมดสามารถเข้าไปศึกษาได้ใน emergence learning.org ซึ่งสมัครสมาชิกได้ฟรี
4.Before and After Action Reviews ขั้นตอนในการเตรียมการ และการสรุปหลังปฏิบัติการโดยทำให้ชัดแจ้งในความคิด
Before Action Review อะไรคือสิ่งที่ท้าทาย จะทำอย่างไรกับความท้าทายนั้น ทำให้มั่นใจว่าทุกคนในกลุ่มมีความเข้าใจตรงกันว่าต้องการบรรลุความสำเร็จอะไร จะรับรู้ความสำเร็จได้อย่างไร ทุกคนคิดอย่างแข็งขันว่าจะทำให้สำเร็จได้อย่างไร คาดการความท้าทาย ใช้ประโยชน์จากบทเรียนและแนวคิดดีๆ ในอดีตเหมือนทีมนักกีฬาสุมหัวกันก่อนลงแข่ง ทุกคนที่มีบทบาทสร้างความสำเร็จมีส่วนในการคิดร่วมกัน
After Action Review อะไรทำให้เกิดผลตามที่เป็น จะเรียนรู้อะไรจากสิ่งนั้น ช่วยให้ทีมทดสอบและปรับแต่งความคิดและการกระทำของตนแบบ real-time และ consciously โดยใช้ผลลัพธ์จริง เป็นแนวทาง ขอให้ทีมสะท้อนอย่างจริงใจต่อผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นเปรียบเทียบกับที่ตั้งใจไว้ พูดคุยกันว่าอะไรก่อให้เกิดผลลัพธ์ดังกล่าว (ทั้งข่าวดีและข่าวร้าย) เพื่อว่าจะได้ทำให้ดีขึ้นในรอบต่อไป
ผู้ถอดบทเรียน ยอด สุนนทราช พยาบาลวิชาชีพ โรงพยาบาลกรุงเทพพัทยา
