กล้าที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ เปิดรับการเปลี่ยนแปลง แม้ยาก หรือมีอุปสรรคเพียงใดก็เชื่อว่า “เราจะทำมันได้”
(พว.กรรณิกา กลิ่นหอม)
มาตรฐานโรงพยาบาลและบริการสุขภาพ ฉบับที่ 5 ตอนที่ II-1.1 กล่าวถึง Quality Management หรือการบริหารงานคุณภาพ ซึ่งการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพในแต่ละองค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะการทำเองนั้นง่ายกว่า แต่ทำอย่างไรจึงจะพาคนอื่นทำ QMR หรือผู้บริหารงานคุณภาพจึงเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในการช่วยขับเคลื่อนระบบการบริหารคุณภาพไปสู่การปฏิบัติ Session นี้เป็นการเรียนรู้จาก QMR ในบริบทของโรงพยาบาลที่แตกต่างกัน คือ โรงพยาบาลชุมชน โรงพยาบาลเอกชน และโรงพยาบาลมหาวิทยาลัยที่เป็นโรงเรียนแพทย์
บริบทโรงพยาบาลชุมชน (โรงพยาบาลวัดโบสถ์) บริบท: โรงพยาบาลชุมชน ระดับ F2 S+ ขนาด 30 เตียง (ให้บริการจริง 79 เตียง) ได้รับการรับรองกระบวนการคุณภาพ HA Re-accreditation ครั้งที่ 4 และการรับรอง DHSA Re-accreditation ครั้งที่ 1 QMR มีกลไกการบริหารจัดการคุณภาพโดยยึดหลัก เตรียมใจ ได้ใจ และชื่นใจ ดังนี้ เตรียมใจ: QMR ที่แกร่ง ต้องทำ ดังนี้ 1.แม่นบริบท แม่นหลักการ แม่นมาตรฐาน 2.สร้างทีม และวางแผน โดยมีเป้าหมายชัด 3.พร้อมเรียนรู้ มีทักษะการสื่อสารที่ดี 4.ค้นหาตัวจี๊ด (ถ้าเป็นผู้บริหารแถว 2 ยิ่งดี)
ได้ใจ: ใจมา อะไรก็ง่าย
- เป็นคุณอำนวย สร้างบรรยากาศที่ดีในการพัฒนา
- ค้นหาคนเก่งและสิ่งที่ดีๆ สนับสนุน ส่งเสริม ร่วมสร้างระบบกับทีม ประสานใจเมื่อเกิดความขัดแย้ง
- สอน และโค้ช โดยเลือกใช้บทบาทเป็นครู เป็นวิทยากร เป็นพี่เป็นน้อง ตามความเหมาะสม
- หาเครือข่ายร่วม เสริมพลังชุมชน เพื่อให้ชุมชนมีส่วนร่วมในการพัฒนา
ชื่นใจ: ตามรอย ชื่นชม ขยันสร้างผลงาน
มีการตามรอยสม่ำเสมอในรูปแบบหลากหลาย สร้างเวทีและมอบรางวัลเพื่อชื่นชมผลงาน และต้องเสริมพลังบวกให้มีการสร้างผลงานอย่างต่อเนื่อง ไม่หยุดนิ่ง
บริบทโรงพยาบาลเอกชน (โรงพยาบาลกรุงเทพขอนแก่น) โรงพยาบาลเอกชน ขนาด 150 เตียง ให้บริการผู้ป่วยอุบัติเหตุฉุกเฉิน ผู้ป่วยทั่วไปทุก ประเภทและโรคเฉพาะทาง ได้รับการรับรองกระบวนการคุณภาพ HA Re-accreditation ครั้งที่ 2
กลยุทธ์บริหารคุณภาพสำหรับผู้บริหารงานคุณภาพ ใช้แนวคิดการจัดการเชิงคุณภาพที่เป็น Key Success ดังนี้
1.Commitment to Quality: ในระดับองค์กรมีการกำหนดเข็มมุ่ง และเป้าหมายร่วมกัน โดยเป้าหมายต้องชัด วัดผลได้ และใช้มาตรฐาน HA ตอนที่ II-1 เป็นแผนที่นำทาง ส่วนในระดับหน่วยงาน มีการกำหนดกิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ
2.Continuous Improvement: QMR มีการพัฒนาตนเอง และพัฒนาทีม ใช้ Data Driven ในกระบวนการพัฒนาวงล้อ PDSA
3.Total Involvement: การมีส่วนร่วมทั้งหมด โดยศูนย์คุณภาพเข้าร่วมทีมพัฒนาคุณภาพต่างๆ และมีการ feed 4.back ข้อมูลให้ทีมพัฒนาคุณภาพนำไปพัฒนาต่อ
5.Technology & Scientific: มีการใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีทางวิทยาศาสตร์ โดย QMR ต้องเรียนรู้ ติดตามสิ่งใหม่ๆ
6.Customers-Oriented: เน้นที่ลูกค้าทั้งภายนอกและภายใน ศูนย์คุณภาพมีการทำ Internal Quality Audit ค้นหาความต้องการของลูกค้าภายใน และร่วมกับทีมหน่วยงานในการส่งเสริมสนับสนุนการพัฒนาคุณภาพ
7.Process- Oriented: เน้นกระบวนการ โดยมีการพัฒนาคุณภาพร่วมกับทีมทุกระดับเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร ดังนี้ 1) กำหนดเป้าหมายการดูแลผู้ป่วยครอบคลุมทุกมิติคุณภาพที่สำคัญ 2) ออกแบบระบบบริการที่ตอบสนองเป้าหมาย 3) กำกับติดตามการปฏิบัติตามแนวทาง และ 4) กำหนด Process Control ที่ชัดเจน เพื่อให้เกิดการปฏิบัติจริง
8.Education & Training: ให้การศึกษาและฝึกอบรม QMR ต้องเรียนรู้ตลอดเวลาทั้งจากคนที่สำเร็จและล้มเหลว และมีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้จากเครือข่าย
9.Humanity: การเคารพความเป็นมนุษย์ QMR ต้องเข้าใจคนที่เราทำงานด้วย เข้าถึง QMR ได้ง่าย และพึ่งได้
คือ QMR ต้องช่วย support team
บริบทโรงเรียนแพทย์ (โรงพยาบาลมหาราชนครเชียงใหม่) โรงพยาบาลระดับตติยภูมิขั้นสูง ขนาด 1,400 เตียง (ให้บริการจริง 1,190 เตียง) และเป็นโรงเรียนแพทย์ที่มีการเรียนการสอนครบทุกสาขา ได้รับการต่ออายุการรับรองกระบวนการคุณภาพขั้นก้าวหน้า (Re-Accreditation Advance HA ครั้งที่ 1) ได้รับการรับรอง PDSC
ทั้งสิ้น 15 โรค/ระบบ และได้รับการรับรอง HA-IT Level 2
กลยุทธ์ที่สำคัญของ QMR คือ 1) ต้องมี Passion 2) สู้กับพื้นที่ Dead wood และ 3) สู้กับระบบคิดของผู้บริหาร โดยมีแนวทางการบริหารคุณภาพที่สำคัญ ดังนี้แม่นมาตรฐาน สร้างการยอมรับ
- ใช้จริตของคนในองค์กร (ความเป็นผู้บริหาร , ผู้เชี่ยวชาญ) โดยยึดพันธกิจและวิสัยทัศน์ขององค์กรเป็นจุดเชื่อมโยง แล้วเดินเรื่องด้วยกลยุทธ์การบริหารโรงพยาบาล จุดเน้นการพัฒนา และค่านิยม
- จัดโครงสร้างการทำงานที่เอื้อต่อการขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพ
- มีแผนงานที่ชัดเจน กำหนด New process และ New design ขององค์กร และเสริมพลังทีมเพื่อยกระดับการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
- หาตัวเกี่ยว หรือจุดร่วมในการพัฒนา โดยจุดร่วมที่นำมาใช้ คือ 1) ค่านิยมขององค์กรใช้ค่านิยมที่เป็นจุดแข็ง คือ Teamwork ในการประสานความร่วมมือกัน 2) เป้าหมายองค์กรใช้เป้าหมายร่วมที่ชัดเจนโดยใช้ voices of customer มุมมองจากลูกค้า มากำหนดเป้าหมายที่อยากเห็น 3) Criteria ต้องทำให้กระบวนการพัฒนาสอดคล้องกันมาตรฐาน และมีการ learning ตลอดเวลาจากแพทย์ด้วยกันเอง จัดเวที Best Practice Sharing เพื่อให้เกิด Speed up continuous learning ในองค์กร ส่งผลให้เกิด Clinical Excellence เพิ่มมากขึ้น
- Learning (Continuous Quality Improvement) 1.Learning from failure : Fail fast ,Fail forward, Fail cheap ทำไปเรียนรู้ไป สิ่งสำคัญที่สุดคือ การเก็บข้อผิดพลาดเหล่านั้นมาใช้ประโยชน์ 2.Never stop learning : ทุกคนในองค์กรต้องไม่หยุดที่จะเรียนรู้ หน้าที่ QMR คือ สร้างสิ่งแวดล้อมให้คนอยากเรียนรู้ สิ่งที่ง่ายที่สุดของหน้างาน คือ เรื่องเล่า (story telling) เชื่อมโยงเรื่องเล่ากับมาตรฐาน และเสริมพลังให้ทีมพัฒนาต่อด้วยมาตรฐานและ scoring
- Involvement of People (การมีส่วนร่วมของบุคลากร) QMR ต้องมีบทบาทดังนี้ 1.ระดับผู้นำ สร้างแรงบันดาลใจ สื่อสาร เป็นแบบอย่าง สร้างบรรยากาศ 2.ระดับทีมระบบ/PCT เป็น Coach, Share & Learn, Empowerment 3.ระดับหน่วยงาน คุณภาพเริ่มที่หน้างาน, ย่อยมาตรฐาน ทำเรื่องยากให้เป็นเรื่องง่าย โดยแปลภาษามาตรฐานให้เป็นภาษาที่คนทำงานเข้าใจ และมีการ Coach ในหน่วยงานสำคัญ
ปัจจัยแห่งความสำเร็จ 1.เข้าใจบริบทองค์กร และจริตของคนในองค์กร 2.สร้าง Win-Win Situation 3.Process Owner Understanding 4.Empathy
บทสรุป QMR เป็นผู้มีบทบาทสำคัญที่จะทำให้องค์กรมีการบริหารงานคุณภาพที่ประสานสอดคล้องกันในทุกระดับ QMR จึงต้องศึกษา เรียนรู้และทำความเข้าใจมาตรฐานโดยเฉพาะอย่างยิ่งมาตรฐาน HA ตอนที่ II-1.1 เป็นอย่างดี จึงจะสามารถนำพาคนในองค์กรให้ขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพไปสู่เป้าหมายที่ต้องการ
ผู้ถอดบทเรียน นางธนิตา พินิชกชกร
พยาบาลวิชาชีพชำนาญการ โรงพยาบาลสมเด็จพระเจ้าตากสินมหาราช
